El músculo de la ejecución

La columna de Alejandro Laborde

8 minutos

Nº 2272 - 18 al 24 de Abril de 2024

Para todos los que seguimos la Premier League y en especial a los uruguayos que allí juegan, el pasado fin de semana nos dejó un resto de sabor amargo por la derrota del Liverpool frente al Crystal Palace por 0-1. El entrenador, Jürgen Klopp, se mantuvo fiel a su planteo y a su estilo de juego durante todo el partido y, más allá de la fortuna que acompañó al golero del Palace en varias oportunidades, los rojos no se apartaron del plan original propuesto por el técnico. Ni Darwin Núñez, ni Mac Allister ni Salah pudieron con sus individualidades salirse del libreto para quebrar el tanteador. Es probable que el Liverpool haya dejado escapar una oportunidad única de depender de sí mismo para lograr la coronación al final del campeonato.

En la Copa del Mundo de la FIFA 2014, Brasil se enfrentó a Alemania en un emocionante partido por la semifinal del torneo. Brasil, favorito por ser el dueño de casa, se preparó para enfrentar a Alemania, un equipo conocido en aquellos años por su habilidad táctica y eficiencia en el campo.

El entrenador de Brasil, Luiz Felipe Scolari, había desarrollado una estrategia para enfrentar a Alemania que se centraba en el juego ofensivo de sus estrellas para aprovechar las debilidades de la defensa alemana. Sin embargo, durante el partido, Brasil se encontró abrumado por el formidable ataque alemán. Alemania anotó cuatro goles en apenas seis minutos durante la primera mitad del partido, dejando a Brasil sorprendido y desconcertado. A pesar de los esfuerzos del equipo brasileño por recuperarse, Alemania mantuvo su dominio en el campo y ganó el partido dejando afuera a los locales de la final del mundo, con un marcador final de 7-1, que hasta hoy es recordado en todo el mundo del fútbol.

Estos casos, y tantos otros, ilustran cómo a pesar de tener una estrategia planificada, la ejecución en el campo puede verse comprometida por una serie de factores, incluida la presión del momento y la capacidad del equipo rival. En este ejemplo específico, Brasil no logró ejecutar su estrategia de manera efectiva y sufrió una derrota aplastante frente a Alemania.

Peter Drucker dijo: “Los planes son solo buenas intenciones, a menos que degeneren inmediatamente en trabajo duro”. Esta y una serie de máximas similares reflejan una visión común de que la ejecución de la estrategia es bastante más compleja que la estrategia en sí misma. La ejecución es más crítica que la definición y, por lo tanto, más crítica para el éxito, respaldada por virtudes aparentemente indiscutibles como la diligencia, la disciplina, la consistencia, la alineación y el enfoque.

El problema es que esta mirada tan rigurosa y exigente de la ejecución puede ser engañosa y reducir el impacto real en las organizaciones. De hecho, varias trampas observadas con frecuencia son el resultado de esta visión “fácil” de lo que implica llevar adelante un plan y que se rige por “hacer lo que te toca hacer”.

A todos los que nos ha tocado darle seguimiento a un plan estamos familiarizados con los diagramas de tiempo o de Gantt. He visto diagramas que se extienden a lo largo de varias páginas en un intento por alcanzar precisión y concreción. Sin embargo, una complejidad excesiva puede obstaculizar la ejecución reflexiva tanto como la falta de especificación táctica. En el peor de los casos, este enfoque minucioso puede convertirse en un objetivo implícito o en una norma cultural, eclipsando la intención estratégica original en un torbellino de detalles y actividad. La ejecución efectiva debe concentrarse en los aspectos más críticos del desafío o en aquellos que desbloquean otras acciones vitales.

Otra reconocida máxima (muchas veces mal usada) de Drucker, “lo que no se mide no se gestiona”, se cita con frecuencia al hablar de ejecución. Se reconoce la importancia de cuantificar los resultados, pero la búsqueda directa de un objetivo a veces puede ser contraproducente. Por ejemplo, los avances en medicina no se logran estableciendo un número determinado de lanzamientos de nuevos medicamentos, sino explorando nuevas áreas de la química y la biología, un proceso que puede llevar años. Además, limitarse a gestionar lo que es fácil de medir puede pasar por alto aspectos importantes pero intangibles, como la cultura corporativa.

El énfasis en el cumplimiento de un plan puede acelerar la realización de una estrategia en condiciones estables. Sin embargo, en un entorno en constante cambio, un plan rígido puede convertirse en un obstáculo para la flexibilidad y la adaptación necesarias para el éxito.

El valor de la ejecución, en su sentido más simple, a menudo se reduce a la realización exitosa de tareas específicas. Sin embargo, en situaciones de alta incertidumbre y cambio, el aprendizaje que acompaña a la ejecución puede ser igual de valioso, con independencia del resultado inmediato. Un ejemplo destacado es YouTube, que comenzó como un sitio de citas por video en 2005. El sitio no logró ganar tracción, por lo que los fundadores, aprovechando lo que aprendieron mientras construían la plataforma original, lanzaron otra versión del sitio web centrada en compartir videos en línea, con mucho más éxito.

Cuando los objetivos y las tareas se dividen varias veces en otros de nivel inferior, pueden aclarar lo que se requiere de un individuo o departamento y, por lo tanto, pueden ayudar a escalar el trabajo de ejecución. Pero a menudo la meta o tarea intermedia se convierten en un fin en sí mismo.

Los planes estratégicos a menudo se dividen en diferentes módulos para su ejecución por diferentes partes de una organización. Sin embargo, a veces la optimización de las partes no conduce a la optimización del todo. Para tomar un ejemplo quizás conocido por algunos podríamos analizar lo que pasó con la política de extinción de incendios de los parques nacionales en Estados Unidos. Hace más de 40 años, la norma establecía extinguir todos los incendios forestales. Esto llevó a un aumento en la gravedad de los incendios. ¿Por qué? Porque la mayoría de los incendios son pequeños y se detienen por sí mismos, mientras crean cortafuegos naturales y eliminan la maleza que puede alimentar incendios más grandes. Por lo tanto, en 1972 la política se ajustó para que solo se combatieran los incendios provocados por el hombre. Las empresas pueden ser igualmente complejas: una iniciativa de diversidad, por ejemplo, puede incluir alguna formación obligatoria pero, si esto desencadena sentimientos de resistencia y escepticismo, puede ser contraproducente. Cada acción puede cambiar las percepciones, las motivaciones y las acciones, de modo que una lista de acciones individualmente plausibles puede crear con facilidad el efecto opuesto al deseado. En tales casos, se requiere una perspectiva holística de la estrategia y la ejecución.

Que un plan de ejecución sea simple, concreto, familiar e inmutable parece incontrovertible. Al fin y al cabo, la ejecución es praxis. Pero cuando se trata de situaciones nuevas o cambiantes las acciones familiares y plausibles pueden fallar fácilmente en lograr el efecto deseado. Polaroid, por ejemplo, fue pionera en la fotografía digital. Sin embargo, trató de vender sus cámaras digitales utilizando el mismo modelo de negocio que sus cámaras basadas en película, con el objetivo de obtener altos márgenes en las ventas instantáneas de películas. Creyendo que los usuarios querrían copias, agregaron tecnología digital a las cámaras instantáneas en lugar de crear un nuevo producto que no requiriera película. Como ahora sabemos, la empresa perdió frente a sus rivales. El ex-CEO de Polaroid DiCamillo resume bien el fracaso de la compañía: “La razón por la que no pudimos detener el motor fue que la película instantánea era el núcleo del modelo financiero de esta compañía”.

En términos más generales, una empresa madura a menudo puede crear su propia realidad cada vez más cuestionable centrándose en la parte del mercado en la que todavía se aplican sus propias creencias sobre cómo funcionan las cosas y creando una doble oportunidad para los disruptores: una física y otra mental. De hecho, los empresarios y los disruptores a menudo se refieren a esta doble inercia de los operadores tradicionales como su mayor activo para enfrentarse a los titulares.

No debemos dejar que el dualismo simplista pero reconfortante de estrategia y ejecución nos engañe. La ejecución debe ser tan variada, tan reflexiva, tan sutil, tan diversa y tan entrelazada con la estrategia como sea necesario para hacer el trabajo, y eso variará según el desafío específico en cuestión. En resumen, tu ejecución necesita una estrategia que sea muy flexible y que permita desviaciones.