Asumir el liderazgo: comunicación y acción

La columna de Alejandro Laborde

8 minutos

Nº 2226 - 25 al 31 de Mayo de 2023

El 17 de mayo se formalizó lo que se venía anunciando en redes, programas deportivos y medios en general: Marcelo Bielsa asumiría como director técnico de la Selección uruguaya de fútbol. El Loco sucede a un breve período de Diego Alonso y carga, por la autorreferencia en sus propias declaraciones, con el proceso, el estilo y el perfil que el Maestro Tabárez le imprimió al combinado Celeste y su ecosistema.

Están puestas en él muchas expectativas, tanto por su pasado con otras selecciones nacionales (Chile, Argentina) como también por su estilo personal, a veces parco, por momentos algo vehemente, pero con una visión de juego y claridad en su análisis envidiada por muchos colegas del mundo del fútbol.

El nombramiento de un nuevo líder es un momento decisivo para cualquier organización. Varios líderes han manifestado que el momento de transición a un nuevo rol de dirección ha sido sin dudas uno de los más desafiantes de sus vidas profesionales. Son hitos que pueden construir credibilidad y crear impulso o pueden ser un mojón que marque un tropiezo y siembre dudas sobre su idoneidad futura. Por lo tanto, se ha prestado mucha atención a cómo los líderes deben tomar el cargo en sus primeros días. Por otro lado, la realidad ha demostrado que por lo general se presta muy poca atención a cómo la organización prepara para el éxito a los nuevos líderes a medida que ingresan en sus nuevos roles.

Al hacer nombramientos de liderazgo, las empresas invierten la mayor parte de su tiempo, energía y atención en elegir a la persona adecuada. He hablado de cómo debemos elegir a las personas correctas para los cargos adecuados en varias de las columnas pasadas. En segundo lugar, y con igual nivel de importancia a la elección de la persona, los que tomarán esa decisión deben considerar qué mensaje se enviará a los directamente involucrados en lo referente a la nueva designación y cómo esto podría afectar a los que ahora deben trabajar con el nuevo jefe. No anunciar ese nombramiento de la manera correcta puede deshacer todo el trabajo que se realizó en la selección y obstaculizar, incluso, al líder más fuerte, desde un principio.

Un buen paso es empezar por explorar “¿qué están pensando en la interna?”. Avisar o explicitar que una transición puede comenzar es en sí mismo una tormenta emocional a controlar y es el primer paso hacia la gestión eficaz del proceso. Muchas veces varias personas en la organización creen que saben quién será el seleccionado. Si sus expectativas se cumplen, hacer que el nuevo ejecutivo comience es relativamente sencillo: consiste sobre todo en confirmar que él, o ella, será capaz de continuar con el estilo y desde el lugar en que lo dejó el antiguo líder, establecer metas aceptables para los involucrados y poner en marcha un plan de implementación.

El problema surge cuando se nombra a alguien inesperado o fuera del pensamiento global colectivo. Es ahí cuando la sorpresa crea disonancia. Algunas de las personas de las que más dependerá el nuevo líder pueden sentir que él, o ella, no se ha ganado el derecho de liderar o, peor aún, que de alguna manera le ha robado el puesto a un candidato más merecedor. Más adelante, hasta un pequeño paso en falso temprano se convierte en “prueba” de una mala elección, lo que socava aún más al nuevo líder.

Una explicación clara de por qué se hizo una designación y por qué la persona elegida es adecuada para el trabajo contribuirá en gran medida a contrarrestar las dudas o teorías de conspiración y preparar al nuevo líder para el éxito. No decir es, en la mayoría de las ocasiones, una manera implícita de decir o de dar lugar a falsas conjeturas. El objetivo no es necesariamente mantener las cosas en equilibrio y hacer felices a todos. Cuando una organización quiere iniciar un cambio, abrir nuevas áreas de crecimiento o acelerar la ejecución de la estrategia actual, un candidato inesperado o que genere impacto puede crear un sentido de urgencia apropiado e impulsar las cosas si es manejado de manera constructiva.

Otra pregunta que podría surgir es: ¿quién debe saber qué y cuándo? La planificación de cada nombramiento importante debe tener en cuenta las expectativas y el estado actual de conocimiento de tres audiencias distintas: el nuevo equipo del líder, otros empleados de la empresa que puedan estar involucrados y, claro está, las partes externas interesadas.

A todos se les debe informar la razón estratégica para el nombramiento y las calificaciones de la persona designada. Más allá de eso, cada grupo necesita algo un poco diferente: se debe informar a los que no fueron seleccionados la razón de la decisión y qué tipo de futuro tienen en la organización. Los reportes directos y otros subordinados querrán saber si este nombramiento significa también un cambio para ellos.

Un anuncio formal es el final de un principio y no debería ser en ningún caso el principio del final de ninguna persona. En los días críticos posteriores a una designación, los líderes superiores deben continuar comunicando el razonamiento detrás de la designación y mostrar su apoyo con palabras y hechos. Ese apoyo debe ser consistente, entusiasta, creíble y auténtico. Siempre hay personas que buscan signos de debilidad en la historia previa de la persona elegida o incluso hasta dudas en los gestos más pequeños que esta persona pueda tener con su equipo. Blindar, apoyar, darle carta de ciudadanía, como se dice en alguna jerga empresarial, resulta clave para los primeros días del nuevo líder.

Suponiendo que todo esto salga bien, la responsabilidad de generar impulso también recae en el nuevo líder. En estos días estamos a la espera de que Bielsa o la propia AUF nombren al equipo de colaboradores, preparador físico, etc. Cada día que pasa solo acrecienta la incertidumbre y los rumores, con la ansiedad y las distracciones que los acompañan.

Será clave para Marcelo Bielsa mostrar, no solo con resultados en la cancha, que está preparado para el cargo. En estos casos es clave compartir el plan que tiene para ponerse al día rápidamente, aclarar expectativas, evaluar y remodelar sus diferentes equipos e identificar y sentar las bases para asegurar resultados tempranos. Se habla muchas veces en estas transiciones que se debe tener preparado un plan para los “primeros 90 días de una transición de liderazgo”.

¿Qué puede hacer entonces una persona que asume un rol de liderazgo nuevo en una empresa? ¿Qué cosas están a su alcance y podría implementar para hacer su camino más fácil? ¿Qué puede hacer por él mismo y por los demás para dejar claras las expectativas en todos sus círculos de influencia? A continuación, algunas ideas que pueden ayudar.

Reflexionar sobre lo que significa este nuevo rol en términos de cómo se ve uno mismo. ¿Cómo se conectará este trabajo con sus valores personales e intereses más amplios? ¿Qué es exactamente lo que quieren de él? ¿Cómo puede moldear sus responsabilidades para alinearlas con sus valores e intereses? Este trabajo de introspección se hace en contadas oportunidades. Uno no puede liderar a los demás sin liderarse (conocerse) a uno mismo.

Manejar las propias expectativas. Es esperable que el aumento de responsabilidades que trae consigo un nuevo rol de liderazgo requiera que uno deba hacer ciertos cambios en sus rutinas, nuevos trade-offs en la asignación de su tiempo y energía. Pensar de antemano qué es lo que le importa, qué está preparado para hacer y qué no, qué cosas está uno dispuesto a relegar y qué es innegociable.

Considerar lo que el cambio significa para la familia. Tener una conversación honesta sobre lo que la familia espera mucho antes de comenzar. Es probable que ese famoso plan de 90 días traiga consigo menos tiempo en casa, dejar de hacer, al menos por un tiempo, actividades con algunos de los integrantes de la familia. Es mucho más productivo tener conversaciones sanas y honestas de antemano en vez de verse luego intentando expresar justificaciones para las situaciones nuevas o inesperadas.

Esperar conflicto, en ambas dimensiones, profesional y personal. Simplemente porque uno no esté previendo ningún conflicto en el nuevo rol no significa que otros no lo harán. Hay que tener conversaciones francas para evitar colisiones tanto en el hogar como en el trabajo.

Planificar plazos para evaluaciones y realizar ajustes si es necesario. Es fácil quedar atrapado en una rueda de hámster de hacer, hacer y hacer. Pero para aprender y desarrollarse uno debe reservar tiempo para reflexionar sobre lo que va bien y lo que no. Un buen paso quizás sea buscar un círculo cercano y variado de feedback y juntarse con estas personas una vez al mes al menos durante el primer año en el nuevo rol.

Tan importante como el proceso de elegir en forma adecuada a alguien es para la empresa asegurarle apoyo, atención y compañía durante los primeros meses. Las fotos en las redes, los videos promocionales, las conferencias de prensa con bombos y platillos son efímeras si lo que sigue después no está planificado y previsto con la misma profesionalidad e intensidad que se le dio a todo el proceso anterior. Como siempre en estos casos, hay una oportunidad abierta. El involucrado y la empresa son corresponsables de lo que queda por venir.