Decidir para no vender helados

la columna de Alejandro Laborde

8 minutos

Nº 2200 - 17 al 23 de Noviembre de 2022

El pasado jueves 10 de noviembre se terminó con el sinfín de especulaciones. Después de semanas de gran expectativa, casi como esperando el nombre del papa o del próximo presidente, Diego Alonso dio a conocer la lista de los 26 jugadores que viajarán al Mundial de Catar a representar y defender a la selección uruguaya.

Rompiendo con las formas más tradicionales y acompañando los tiempos que corren, a través de un video se reveló el secreto mejor guardado, la lista de los futbolistas seleccionados y elegidos por el entrenador. Así Alonso, mostrando sus mejores dotes actorales, iba señalando el mapa de nuestro país para llevarnos a las ciudades donde nacieron los protagonistas de esta historia, los convocados a Catar.

Las críticas y los comentarios sobre la lista de Alonso no se hicieron esperar. A lo largo de ese día, periodistas deportivos, referentes del mundo del fútbol y la opinión pública en general compartieron en redes sus opiniones sobre las decisiones del técnico, analizando los aciertos en algunas convocatorias y los errores por dejar afuera a algunos futbolistas que, desde el punto de vista de cada uno, debieron haber sido incluidos.

Seguramente, las decisiones de Alonso, en un cargo de tamaña importancia (al menos para el folclore popular), deben ser de las más difíciles a las que se enfrenta cualquier entrenador a lo largo de su carrera deportiva: incluir o excluir deportistas para un acontecimiento de calibre mundial, tener que elegir unos por encima de otros y por sobre todo asumir las consecuencias de esas decisiones.

El trabajo de un ejecutivo, de un gerente, de un líder de equipo es, ante todo, tomar decisiones. Un buen líder es alguien que debe tener cierta gimnasia en el arte de decidir. En un momento cualquiera del día, la mayoría de los ejecutivos están envueltos de alguna forma u otra en la ardua tarea de tomar decisiones. Ya sea que estén intercambiando información, revisando datos, buscando nuevas ideas, evaluando alternativas, implementando directivas, haciendo seguimiento a alguna iniciativa o evaluando a un colaborador.

Al comienzo de su carrera, muchos jóvenes intuyen que una gran decisión es aquella que lleva a la aprobación generalizada, a dejar a todos contentos. Sin embargo, no pasa demasiado tiempo hasta que se dan cuenta de la falacia de ese enfoque. Buscar un amplio y desmedido consenso requiere un compromiso considerable para incorporar la perspectiva de cada persona. El resultado es un escenario que es el mínimo común denominador de las expectativas de todos, una elección con la que todo el mundo puede convivir aceptablemente bien pero con la que nadie está realmente contento.

Estamos rodeados de varios casos emblemáticos de personas que han sido o son capaces de tomar decisiones difíciles, de las que no dejan contento a un espectro amplio de los interesados, ya sea porque son parte del problema, de la solución, o están afectados por una u otra de ellas.

Podemos remontarnos al caso de Winston Churchill en 1939, que como primer ministro británico impulsó la determinación del Reino Unido de declarar la guerra a Alemania por su invasión a Polonia, dando así inicio a la Segunda Guerra Mundial. Gran parte de la clase política y de la opinión pública inglesa estaba dispuesta a negociar la paz con Hitler.

En el presente más reciente, para no ir tan lejos, el miércoles 9, Mark Zuckerberg tomó la iniciativa de despedir a 11.000 colaboradores de Meta, el 13% de su plantilla, comunicando a la opinión pública la primera gran ronda de despidos en los 18 años de historia de la empresa.

Sabiendo que hay personas que son capaces de tomar este tipo de decisiones difíciles bajo una fuerte presión externa, ¿cuál podríamos decir que es el ADN de esas decisiones? ¿Qué es lo que realmente las hace buenas? El poder tomar buenas decisiones sin vacilar ni posponer las cosas es una capacidad que puede ser la diferencia entre un líder y un jefe, entre un político y un estadista, o un entrenador de fútbol y un “opinólogo deportivo”

Se podría decir que la única forma correcta de evaluar la eficacia de una decisión es medir los resultados y no atribuir su éxito a la dificultad intrínseca que la comprende. Luego el tiempo dirá si una decisión fue buena, mala o intrascendente. Pero, si solo se confía en el análisis retrospectivo, el camino hacia mejores decisiones puede ser ambiguo. Basarse únicamente en los resultados para evaluar la eficacia del rumbo que marcamos puede llevar a las personas a incurrir en el sesgo de atribución, malinterpretando los motivos reales que dieron origen a dichos resultados.

Varios autores coinciden en algunos factores que permiten aumentar la probabilidad de conseguir buenos resultados en el momento de la toma de decisiones. Nada asegura un final feliz, pero el tener algunas consideraciones previas puede ayudar a mejorar la eficacia del decisor.

Las grandes decisiones están basadas en la consideración de muchos puntos de vista.

Esto no significa que se deba tener en cuenta la opinión de todos. La búsqueda de consenso nunca debe ser un objetivo en sí mismo, pero el considerar la visión de personas adecuadas puede ayudar al responsable de la toma de decisiones a ampliar su perspectiva y definir lo que quiere hacer de mejor manera. Buscar información valiosa es la principal fuente de debate sano y sólido, ayudando a obtener una mayor comprensión del problema que se está tratando de resolver y a encontrar soluciones creativas y a la vez efectivas.

Por otra parte, la toma de decisiones debe equilibrar el valor a corto y largo plazo. El cortoplacismo es una maldición que contamina los ámbitos de toma de decisiones de muchos líderes. Es muy seductor considerar solo los resultados a corto plazo, especialmente cuando a un individuo se lo juzga o evalúa solo por la entrega de su trabajo inmediato. Encontrar el equilibrio adecuado entre las consideraciones a corto y largo plazo es clave para potenciar el verdadero valor de lo que elegimos hacer.

También se vuelve clave comunicar en tiempo y forma a las partes interesadas. Los griegos hablan del Kairós, que es un concepto que representa un lapso en que algo importante sucede. Su significado es “momento adecuado u oportuno”. Cuándo y cómo comunicar son tan importantes como la decisión en sí misma.

La prioridad de a quién comunicar es directamente proporcional al grado de involucramiento del individuo en cuestión. Algo tan trivial como olvidado. El propósito de la comunicación no es buscar aprobación o consenso sobre cómo se está resolviendo el problema, sino más bien hacer sentir a aquellos más involucrados en la decisión, que han sido tenidos en cuenta en el proceso, aun cuando el resultado no sea favorable para ellos.

Todas las decisiones tienen su grado de importancia y complejidad. La importancia refiere a la relevancia o el peso relativo que tiene para el individuo en cuestión, y para los involucrados, el desafío que está por delante. Por su parte, la complejidad contempla la cantidad de elementos que interactúan, las interacciones no lineales, el dinamismo de los sistemas que dan origen al problema y las condiciones externas permanentemente cambiantes.

Frente a problemas poco importantes y poco complejos, las personas deciden por instinto, por hábito, por repetición de acciones. Entrar, salir, abrir, cerrar. Acciones cotidianas que no requieren mucho análisis o consideración y que normalmente somos capaces de llevar adelante incluso haciendo otras cosas. Es así que muchas veces dudamos si cerramos la puerta con llave, si apagamos la plancha o dejamos prendido el horno.

Cuando el desafío sube en importancia y complejidad, las personas usamos la razón, el juicio de valor. Aparecen las encuestas, las planillas Excel, surge el estudio de datos para compararlo racionalmente con cosas similares o incluso aquellas que hemos vivido por experiencia propia.

Cuando los problemas son complejos e importantes en extremo, los seres humanos necesitan tener en cuenta distintas perspectivas, considerar la opinión y el consejo de otros. La conversación con otras personas se vuelve crucial para tomar este tipo de decisiones.

Cuanto más arriba se está en una organización, este proceso se vuelve más solitario y personal. En su libro La soledad en la cima, el autor colombiano Efrén Martínez Ortiz habla de cómo el peso de una decisión aumenta a medida que se está en cargos de más jerarquía.

Saber que no se podrá tener felices a todos es el primer paso para empezar a transitar el arduo camino de la toma de decisiones.

Como dice una frase que se le atribuye a Steve Jobs: “Si quieres hacer a todo el mundo feliz, no seas un líder, ponte a vender helados”.