Un plan que llegó de “la mano de Dios” y en el que “nadie” creía evitó que estallara la principal caja del Estado

9 minutos Comentar

Nº 2121 - 6 al 12 de Mayo de 2021

escribe Ismael Grau

Una “bomba”. Una explosión, un incendio o un derrumbe en el edificio central de la Dirección General Impositiva (DGI), esa mole con frente vidriado en la esquina de la avenida Daniel Fernández Crespo y Colonia, en cruz con el BPS. ¿El origen de la catástrofe? No importa. ¿Qué tan severa fue la destrucción? Tampoco importa. Lo relevante es, con lo que quedó en pie, hacer que siga funcionando la principal caja del Estado.

A partir de esa hipótesis de crisis —que se vio superada por la realidad impuesta por un nuevo virus altamente contagioso propagado por el mundo—, la oficina recaudadora funcionó desde principios de 2020 aplicando un plan de contingencia que, junto con otras decisiones, terminó escudando los ingresos fiscales en un año en que el gobierno debió gastar más en salud y apoyos a sectores afectados por la pandemia. Pero antes de activarse hubo dudas entre las autoridades del Ministerio de Economía (MEF), del que depende la DGI.

¿Previsión?, ¿algo de suerte?, ¿la protección divina? De todo esto un poco, quizás. Pero no fueron momentos fáciles para el organismo y, en cierto modo, todavía siguen siendo complejos.

Nadie sabía “qué venía”

La contadora Margarita Faral conoce cada rincón del edificio donde funcionan cajas de cobro y se hacen trámites, pero también cobija equipos informáticos que procesan valiosos y sensibles datos sobre los contribuyentes. Le falta poco para cumplir cuatro décadas en la DGI (entró en 1982) y fue por 35 años su secretaria general, hasta que el nuevo gobierno la puso al frente del organismo. Sus prioridades en el cargo de directora general de Rentas cambiaron abruptamente a partir del viernes 13 de marzo del 2020, cuando el Poder Ejecutivo decretó una emergencia sanitaria que paralizó al país, mientras las redes sociales se encarnizaban con asistentes a un casamiento de clase alta recién llegados de viaje, que fueron de los enfermos de Covid-19 confirmados.

“Ese fin de semana realmente fue… Ninguno de nosotros sabía qué venía”, recordó la jerarca conversando esta semana con Búsqueda, refiriéndose a la incertidumbre sanitaria y al impacto en la actividad económica que se notó de inmediato: comercios o fábricas cerradas, fronteras clausuradas, distanciamiento físico recomendado y protocolos para contener los contagios y así evitar estresar el sistema de salud, lo que se está viendo por estos días.

Algunas de las primeras decisiones en la DGI fueron las elementales, recomendadas para todos. “Hubo que tomar medidas respecto de la seguridad y la protección de los funcionarios; nuestra principal preocupación fue la salud de ellos y la de los contribuyentes que venían. Por ejemplo, ese fin de semana hicimos con los directores (de áreas) un relevamiento de cuántos funcionarios habían ido de viajes al exterior de paseo —incluyendo a las termas de Federación o al Chuy— y tomamos resoluciones gruesas, en el sentido de que no todo el mundo lo estaba haciendo: dijimos que los mayores de 60 se quedan en su casa. La idea fue armar escudos… Luego la situación fue evolucionando en cuanto a las restricciones”, repasó.

Esta semana en la Impositiva está trabajando de manera presencial menos de la cuarta parte del personal; la cifra ha ido variando, en el enorme edificio central resuena el silencio.

Otra medida obvia: “Teníamos que comprar dos tapabocas para cada uno de los 1.300 funcionarios. ¡2.600 tapabocas que ni siquiera existían para todos (en el mercado)! También compramos guantes, y había funcionarios que no los querían usar”.

Una acción rápida fue reforzar los canales de interacción virtual con los contribuyentes. “En poco menos de una semana o 10 días ofrecimos los servicios en línea —que ya teníamos—, agregamos infinidad de trámites que solucionamos de manera un poco más artesanal”, pero sin aflojar del todo la vigilancia del cumplimiento de las obligaciones tributarias, explicó Faral.

Los números en torno a la actividad de esta dependencia son enormes. En contribuyentes activos: 1.333.366 personas físicas que deben pagar el IRPF por sus rentas laborales; 720.563 del IASS; 35.517 “monotributistas”; 335 grandes empresas y más de 250.000 de menor porte que alimentan la caja del Estado con el IVA o el IRAE, por ejemplo. El 7% de los trámites se hace de manera presencial en las oficinas de la DGI, un 34% vía web —un canal creciente y con cerca de ocho de cada 10 usuarios satisfechos— y casi 59% a través de entidades colaboradoras, según los datos más actuales informados por el organismo. Otras cifras: 6.500 millones de documentos fiscales recibidos desde que se instauró la factura electrónica obligatoria. Y la de la recaudación anual bruta, que fue de $ 440.553 millones —unos U$S 10.500 millones— en 2020 (con una baja en valores reales de 2,7% frente al año previo).

Foto: Nicolás Garrido / Búsqueda

Un plan para la crisis

Más allá de los protocolos convencionales adoptados en todo el sector público, la DGI disparó varias medidas específicas. En esos primeros días de la emergencia sanitaria hubo conversaciones con las autoridades del MEF; la ministra Azucena Arbeleche ya empezaba a repetir que no faltaría dinero para atender gastos médicos y dar asistencia económica a personas o empresas afectadas por la crisis del Covid-19. También ya había encaminado gestiones con organismos internacionales para obtener dinero, pero no se podía prescindir de la recaudación tributaria. Cobrando impuestos nacionales, la DGI aporta casi el 85% de los ingresos totales del gobierno central, que equivalen a unos 17 puntos del Producto Bruto Interno (parte de la “presión fiscal” que cargan los contribuyentes).

A las conversaciones que mantuvo Faral en esos días con sus jefes de Colonia y Paraguay entró el asunto del plan que la DGI ya había armado, no hacía mucho, para enfrentar situaciones graves, aunque el SARS-CoV-2 no era uno de esos eventos potenciales.

“Pudimos tomar decisiones con pie de plomo porque la DGI tenía este plan; tal vez no todos los actores tenían tan claro como nosotros el poder identificar los procesos críticos de la organización. Le llamamos un plan de solución de continuidad de negocio, que es lo que todo el mundo llama plan de contingencia. Lo logramos hacer con una visión distinta: ‘No te preocupes por qué fue lo que pasó, si no que pensá qué es lo que tenés y cómo hacés para seguir adelante’. Con ese cambio de perspectiva —sobre la cual me tocó trabajando un buen tiempo antes de ser directora—, en la DGI todos conocían la solución de continuidad de negocio y qué íbamos a hacer en el hipotético caso de que explotara una bomba en nuestro edificio central; nadie se imaginó que realmente iba a pasar un incidente”, comentó la directora. En ese plan, agregó, se tenían identificados “todos los procesos críticos” y estaban previstos “todos los equipos que iban a trabajar sí o sí para mantener la oficina funcionando. Eso nos permitió evitar distraernos en el sentido de decir: ‘Esto es importante, esto no lo es. Un inspector es importante, pero para una situación crítica mejor hoy quedate allá…. Y sí es importante que funcione todo el proceso de recaudación, la parte de cajas, de convenios, poder presentar una declaración jurada para en algunos casos determinar el saldo a pagar’. Un montón de cosas que las habíamos estudiado antes y nos permitió activar el plan”.

Antes de ponerlo en ejecución hubo que convencer a las autoridades ministeriales. “Nadie nos creía que teníamos un plan; ¡claro, en el Estado no es común!”, aceptó Faral. Contó que le preguntaban: “¿Pero qué vas a activar?”. Finalmente, se logró explicar los pasos que tomarían frente al shock del Covid: “En 10 días teníamos activado el plan de continuidad y eso nos permitió garantizarle al Estado la recaudación de la DGI, esa fue la verdad”.

Lo cierto es que el protocolo de contingencia fue una variante de lo que había previsto para un evento crítico en la sede central. “El plan consistía en que cerrábamos este edificio e íbamos a trabajar todos a otro lado. Pero además en el plan de continuidad el incidente le ocurría solamente a la DGI. ¡Acá el incidente fue no solamente a la DGI, sino al banco, a todo el Estado, a todo el pueblo uruguayo y a todo el mundo! La dimensión de la situación grave era enorme. Pero como habíamos aprendido a tomar en cuenta no cuál era la magnitud del incidente, sino qué teníamos y cómo seguir adelante, eso nos permitió tomar las decisiones con mayor tranquilidad. Igual, de cualquier manera, sin duda no fueron momentos fáciles”.

La “mano de Dios”

Tener planificado qué hacer frente a imprevistos parece algo de sentido común para cualquier organización, pero hasta donde se sabe esa práctica no abunda en el Estado uruguayo. También es un hecho que la DGI —en funcionamiento como tal desde 1960— la pensó hace no tanto.

Antes de llegar a ocupar el amplio pero austero despacho del edificio de Colonia y Fernández Crespo, Faral participó en el Comité de Seguridad de la Información, donde se discuten prácticas en esta materia. “En un escenario completo de seguridad de la información sensible, estos protocolos de evacuación o de trabajo en contingencia son parte de las herramientas de una organización madura en materia de seguridad. Y para la DGI”, que maneja información definida a escala de estrategia gubernamental como un “activo”, fue “parte del proceso de la madurez institucional. Para poder avanzar como organización, tiene que poder garantizar ese escudo, ese blindaje de la información. Pero estas son las cosas que no se ven de afuera”, comentó la jerarca.

El plan, dijo, “se terminó de hacer justo el año anterior (por el 2019). La mano de Dios que siempre te protege”.

Contratapa
2021-05-05T22:54:00