Sí. Porque esto ha sido apasionante, me ha encantado, pero estoy cansado y sobre todo a mí me gustan los desafíos y tengo ganas de otro desafío. Entonces estoy contento, pero no porque no esté a gusto con mis tareas, me gusta mucho la gestión.
¿Cuál era su visión de la universidad cuando asumió y cuál es la de hoy? ¿Sigue siendo la misma?
Voy a ser honesto, yo no tenía una visión de lo que quería, yo trabajaba en la universidad medio tiempo, y no quería ser rector. Tenía otro trabajo en la Fundación Sophia, que recién empezaba y estaba apasionado; hubiera preferido dedicarme full time a eso, pero se decidió que yo fuese el rector. Entonces, no es que yo tenía una visión. Cuando asumí tuve que pensar. Yo estudié en cuatro universidades, dos en Uruguay y dos en España, y me estaba dando cuenta de la revolución tecnológica que estaba ocurriendo y que la universidad, si quería seguir siendo pertinente, tenía que repensarse. No sabía exactamente qué, pero había que ir hacia una universidad diferente en donde para mí la clave —y ha sido una cosa que me ha orientado estos 10 años— es que esto es una etapa de la vida, no es una academia de competencias profesionales. Tiene que ser una etapa muy rica para el crecimiento en todas las dimensiones de la persona.
¿Cómo fue el proceso para darse cuenta en dónde había que hacer los cambios, qué era lo que había que modernizar?
Yo no conocía mucho la universidad, aunque trabajaba acá hacía cuatro años (como director del Departamento de Educación) y mi experiencia era en primaria y secundaria (como director del Colegio Seminario). Yo soy muy empírico, de aprendizajes, entonces, hice lo mismo que había hecho cuando hice primaria y secundaria, que recorría colegios desde los años 90 en distintos lugares del mundo para ver qué hacían. Empecé a viajar enseguida. A los pocos días de asumir, nos invitó la Universidad Hebrea de Jerusalén y fuimos con (el rector de la Udelar en ese momento, Roberto) Markarian y con (el rector de la Universidad ORT, Jorge) Grünberg, que fue cuando los conocí, y me deslumbró el modelo israelí del emprendedurismo. En 2017, que fue mi primer año, visité distintos lugares, pero uno que fue como un aha moment fue cuando estuve en una universidad nueva, jesuita, en Andalucía, que se llama Loyola. Hablé con el rector y su equipo, y recuerdo que cuando salí dije “es por acá”, y volví muy convencido de que teníamos que reorganizar la gobernanza, y tomar decisiones sobre el modelo. De ahí hasta acá llevo 142 universidades distintas visitadas, tengo el listado completo, muchas las he visitado varias veces. Para mí es una forma de aprendizaje. Hay universidades que están en otra liga pero de las cuales uno toma alguna idea, y hay universidades pequeñas pero que son creativas y que con pocos recursos hacen cosas interesantes. Pero no solo viajé yo, sino que he hecho viajar a la gente, me he llevado a grupos, porque no es solo el rector, sino que los demás también tienen que ir y ver.
En Uruguay, nuestra tradición ha sido tan reducida, porque muchos de los que estamos aquí estudiamos en la Udelar, y esta universidad tiene 41 años, fue la segunda del país, entonces la impronta que tenemos todos es muy marcada, y a veces a uno le cuesta concebir que las cosas se pueden hacer distintas. Lo que hemos hecho en estos 10 años ha sido mucho, hemos cambiado todo, sí, pero de todo podemos decir de dónde tomamos la idea o el proyecto. ¿Qué es lo original? La síntesis. Que siempre hay que adaptarla a Uruguay, a las posibilidades económicas que tenemos, a las características de la universidad, al volumen de estudiantes, a las posibilidades de investigadores y profesores que tenemos. O sea, la realidad es nuestro marco, la realidad y un poquito más. Cuando hay límites hay gente que se detiene un metro antes. Yo creo que hay que detenerse siempre un metro después. Correr los límites. Y la comunidad universitaria fue muy receptiva, la gente apoyó y se metió.
Toda su gestión estuvo muy marcada por esa innovación, pero Uruguay es un país conservador y a la gente le cuestan los cambios. ¿Cómo hizo para convencer al equipo de que había que ir por ahí?
Yo viví seis años en España y volví en 2002, año tremendo para Uruguay. Me costó cinco años aceptar que había vuelto porque la resistencia al cambio era brutal. Pero creo que Uruguay cambió, y cuando yo asumí ya había una actitud de mayor apertura a la innovación, por lo menos en el discurso, que en el 2002 no lo había. Eso fue una ventaja. En segundo lugar, pedimos ayuda. El primer año, en julio, tuvimos un workshop de 80 personas, profesores, personal de gestión, estudiantes, y con la metodología del design thinking revisamos la UCU de ese momento. Y ahí surgieron cosas. Primero vimos la teoría, después tuvimos dos semanas de trabajo, el deep dive, que era meterse y luego volver a prototipar. Primero vimos que había 24 temas, elegimos ocho, que fueron los que prototipamos, y luego salieron de ahí cuatro proyectos. Por ejemplo, nuestro centro de emprendedurismo Ithaka salió de ahí; nuestro centro Ludus, que es de capacitación de personal, también; otro para la internacionalización, repensar el campus salió de ahí. Pero lo bueno es que fueron 80 personas trabajando con un profesor alemán radicado en Estados Unidos, Reinhold Steinbeck, y un australiano, Ian Hunt.
Julio Fernández Techera
Juan Fernández Techera lleva visitadas hasta el momento 142 universidades de todo el mundo, de donde ha sacado muchas de las ideas que transformaron la UCU.
Mauricio Rodríguez
¿Usted los convocó?
Yo había conocido a Reinhold en Singapur, en una conferencia, y me había gustado. Él tenía toda esta metodología centrada en la persona. Fui a Stanford unos días antes de asumir como rector, y él nos llevó al Design School de Stanford y me fascinó la metodología del design thinking pensado para las instituciones. Ahí tomé una foto a un cartel que ha sido mi foto de WhatsApp estos 10 años, que dice “The only way to do it, is to do it” (“La única manera de hacerlo es hacerlo”). Vamos a dejar de hacer diagnóstico, vamos a hacerlo. Por supuesto que hubo gente que no lo veía, hubo resistencias, pero yo venía con una convicción muy clara.
¿Cuál era esa convicción bien clara?
Que cambiábamos o cambiábamos. Y otra de las convicciones es que el modelo tradicional que nosotros hemos conocido es el modelo francés, el napoleónico, cuya unidad es la facultad y el centro son las profesiones, las carreras. Esto significaba que nosotros, aunque éramos una universidad chica, teníamos siete facultades, siete reinos que tenían muy poca conexión entre ellos. Y yo dije “esto es una sola universidad”. La verdad es que yo voy rápido, tampoco me tomo tres años para hacer las cosas. Me meto muy a fondo. En alguna facultad que teníamos problemas, le dediqué meses a entender qué pasaba antes de tomar las decisiones; me metí a estudiar el plan de estudios, quién era quién. Voy rápido, soy vehemente, pero no soy impulsivo. Lo que dice la gente es que entusiasmo, y eso también contagia. Obviamente, hubo gente que no estuvo de acuerdo y se fue, no voy a decir que todo fue fácil, pero para mí no fue duro. Yo había tenido la experiencia del Colegio Seminario antes, que fue mi colegio, y que como organización era más dura en aquel momento y, bueno, después de haber cambiado el Seminario todo era más fácil.
¿Cuál fue el principal desafío que enfrentó en este proceso?
Algunos dicen que yo no reconozco estas cosas. Nada me quitó el sueño. Me agarró más maduro, tenía 50 años cuando asumí. Y honestamente lo digo, el equipo de gente ha sido fantástico. De las cosas que más me fascina de trabajar en la universidad es la cantidad de gente interesante que uno conoce, y de gente capaz. Por eso, ojo, todos estos 10 años no fueron mi obra, es la obra de una comunidad que se metió y se entusiasmó. Yo largo una idea, sí, pero los que la trabajan son ellos, son receptivos y la llevan con convicción. Por eso yo podía viajar tanto también. Siempre he viajado supertranquilo porque la universidad funciona. Conozco a otros rectores que me preguntan cómo hago para viajar. Es verdad que es gracias a los smartphones. Sin eso no sería igual. Yo siempre estoy disponible y, si hay que hacer un Zoom, se hace.
Las decisiones sobre nuevas carreras que fueron incorporando, ¿derivan de una demanda o ustedes las proponen para tener más opciones?
Algunas cosas tienen que ver con el desarrollo de la universidad. Cuando estuve en Estados Unidos visité Boston College, una universidad que está muy bien rankeada, y me dijeron “y eso que no tiene Medicina”. Y pregunté qué quería decir con eso. “En Estados Unidos solo por tener Medicina las universidades se consideran en un lugar más alto”. Y yo volví y dije “vamos a tener Medicina”. No por los rankings, porque no estábamos en esos momentos en los rankings, pero porque eso en una universidad se considera de peso. Después, la carrera de Agronomía fue una decisión de conciencia país. No es que haya una abundancia de estudiantes de Agronomía, pero nosotros queremos apostar a la investigación, y una parte importante del PBI (Producto Bruto Interno) del país depende del campo. Para tener investigación teníamos que tener Agronomía, y nos largamos este año. Por otro lado, había otras dinámicas que tenían que ver con el gusto personal. A mí el arte y el cine me gustan mucho, entonces abrimos Artes Escénicas y Cine. Los artistas en Uruguay no tenían una opción para hacer una carrera universitaria que les permitiera luego hacer un máster. Esas fueron iniciativas mías, pero después también se abrieron Ingeniería Ambiental, Business Analytics, Marketing y Estrategia Comercial, Ciencias del Comportamiento, que no fueron iniciativa mía.
Pero también parte de nuestro cambio de modelo fue hacer una universidad mucho más integrada. Aquellas siete facultades se unificaron en cinco, cuyos cinco decanos trabajan en cowork, y todos los directores de carreras están alrededor. Antes estaban en áreas del edificio central distintas o en distintos edificios. Desde 2021 tenemos un modelo que tomé de Harvard. Allí todos los alumnos de primer año viven en los dormitorios alrededor de la plaza central para que estén en el corazón de Harvard. Nosotros, que estamos en otro nivel y no tenemos dormitorios, pensamos que en el Sacré-Coeur, que es el edificio central, tienen que estar todos los de primero, y después que les toque cualquier edificio, y eso ha sido espectacular.
El crecimiento edilicio también ha sido un pilar importante de la transformación.
Una necesidad. Fue entender el modelo de campus, que significa que cada edificio no es de una facultad, sino que todos son de todas y que los estudiantes se tienen que mover de un edificio a otro para asistir a las clases. Eso enriquece, porque antes pasaba que había algunas carreras que les tocaba los cuatro años en una casa y otros estaban en el edificio central y no era la misma experiencia. Hoy todos circulan por todos los edificios. Además, todas nuestras carreras tienen cursos electivos que tienen que tomar de otras carreras y de otras facultades.
Antes el docente era el dueño de la verdad, era el brujo de la tribu. El problema es que hoy el estudiante en el celular tiene millones de cosas más precisas, con más experiencia. Entonces se necesita la humildad de un profesor, que es mucho más un facilitador del aprendizaje, que puede ser un gran mentor humano para el nuevo profesional. Antes el docente era el dueño de la verdad, era el brujo de la tribu. El problema es que hoy el estudiante en el celular tiene millones de cosas más precisas, con más experiencia. Entonces se necesita la humildad de un profesor, que es mucho más un facilitador del aprendizaje, que puede ser un gran mentor humano para el nuevo profesional.
Y eso, en cuanto a la formación del estudiante, ¿en qué lo beneficia?
Primero, en que construye su propia carrera. Después, porque son carreras mucho más modernas. Antes, los abogados tenían solo profesores abogados. Si tenían clase de Economía la daba un abogado, si tenían Ciencia Política la daba un abogado. Eso hace que se cierre mucho a la profesión. Ese modelo hará buenos profesionales, pero no hace personas integrales. Nuestro modelo ha llevado a que si tenés la clase de Política te la va a dar un politólogo, si tenés una clase de Economía te la va a dar un economista y si tenés una clase de Derecho en Empresas te la va a dar un abogado. Después, con los cursos electivos hemos generado los minors (seis cursos de una misma área), que se tomaron del modelo norteamericano. Con las electivas podés hacer uno o dos minors, y eso va a tener repercusiones en tu curriculum vitae. Porque no es lo mismo ser licenciado en Comunicación con un minor en Ciencia Política si me quiero dedicar a ser periodista político que no tener ninguno. O ser un abogado que tiene un minor en Management significa que entiende el mundo de la empresa. La Unesco recomienda mucho que la formación universitaria tenga elementos de distintas disciplinas y que no se centre solo en una.
¿Cómo cree que se debe manejar la IA en la educación?
Yo soy historiador de formación, para mí la IA es la revolución tecnológica más grande de la que se tiene memoria, sobre todo por la velocidad y porque afecta todo. El arte, la industria, la salud, el derecho, todo está atravesado por la IA, y además nos afecta la vida cotidiana todos los días. Es inevitable y por eso es tan importante formarse en la IA, para ver todos los aspectos del manejo ético, para que no nos anule, para reivindicar lo humano, pero no por negar la IA. Para mí es fundamental pensar todas las profesiones con la IA. Al mismo tiempo, creo que en el mundo universitario se viene una revolución, otra, porque hay que repensar la universidad. De hecho, en mis últimos meses de rectorado estoy con el tema del siguiente rediseño curricular. Con el vicerrector de Programas Académicos y con otro de su equipo nos vamos a los países nórdicos para ver qué están haciendo otras universidades, qué están pensando con respecto a la IA. Yo creo que probablemente el mundo de las capacitaciones va a bajar muchísimo en las universidades, porque no hace falta, pero como yo sigo creyendo que la universidad es una etapa vital vamos a poder ir mucho más a cosas básicas, que tienen que ver con la formación humanística y científica, pero en el sentido más profundo, más básico, el espíritu crítico, la creatividad, la capacidad de generar proyectos. La universidad va a tener que ser muchísimo más práctica, pero no solo utilitariamente, sino en que los alumnos hagan, piensen, discutan un libro. Se va a quitar mucha capacitación, que antes nos parecía imposible que se hiciera, porque o lo hace la IA o nos van a capacitar cuando vayamos al trabajo, que te capacitan en dos días. Lo que no está bueno es perder esta etapa universitaria, porque se juegan otras cosas. No es lo mismo formarse encerrado en el cuarto con una buena computadora que formarse con otras personas. Se vienen cambios, yo estoy ayudando al pienso de eso, otros se encargarán, pero creo que tenemos que volver a mirar el modelo americano de liberal arts, de la formación general. Esto significa, obviamente, hacerlo con las autoridades de la enseñanza, que tienen una apertura muy grande, y con el mercado laboral. Hay que entender que no tienen que tener un licenciado en tal cosa específica, necesitan un licenciado que esté bien formado, que sea creativo, que se sepa comunicar; hay mucho más tiempo para dedicarles a las llamadas competencias blandas, que antes no nos daban los tiempos, porque lo técnico se va a sustituir, y lo humano es lo que tenemos que defender. Pero no se puede prescindir de la guía a nivel universitario. A lo mejor a nivel de primaria habría que eliminar todos los aparatos y volver al lápiz y al papel, estoy convencido.
Que es lo que están haciendo precisamente los países nórdicos…
Totalmente, yo creo que a nivel de los chicos hay que animarse, si igual lo van a aprender facilísimo. Pero sí que tienen que aprender a escribir, a leer, a jugar con la tierra, a hacer todo eso, y ya llegará el momento de la tecnología.
Por su rol en la educación, está en contacto con las nuevas generaciones de jóvenes, ¿cuáles son los principales cambios que ha notado en los jóvenes de ahora?
Nosotros estamos hablando mucho con los decanos y con los directores de carrera de cómo con esto de la IA y todo lo demás tenemos que estar superatentos a adaptarnos nosotros a la realidad, en el sentido de que primero hay competencias que no tienen, pero hay otras que tienen que nosotros no tenemos, o que no tenían los que entraron hace 10 años, o hace 5 años. Entonces, no es que no tienen el nivel, no, tienen otras capacidades, son distintos, y la universidad se tiene que adaptar a eso. Creo que todavía no sabemos cómo van a venir, porque lo de la IA tiene apenas cuatro años, entonces, los que están viniendo ahora no se criaron con la IA.
Pero se criaron con las redes sociales, y eso ha hecho un cambio bastante importante.
Enorme. El año pasado empezamos con un curso de desarrollo personal piloto que salió muy bien. Este año ya hicimos dos, y una de las cosas que nos damos cuenta es de la necesidad enorme que tienen de desarrollar cuestiones que tienen que ver con lo emocional, aprender a manejarse, a vincularse. Y probablemente este proyecto piloto lo vamos a extender, no hacerlo obligatorio porque, si lo hacemos obligatorio, se pierde todo. Pero tiene que estar muy bien armado para motivarlos a que lo hagan entre los cursos electivos. Porque hay cosas para trabajar fuerte ahí. Nosotros tenemos un área de asuntos estudiantiles que va creciendo. Cuando yo empecé de rector en bienestar estudiantil teníamos una psicóloga medio tiempo. Hoy ya tenemos cinco personas full time, y probablemente van a hacer falta más. Pero no en el sentido pesimista de “ah, ahora vienen así”. No. Cuando yo fui a la universidad a nadie le importaba lo que me pasaba. Y había gente que tenía dramas tremendos y que se deprimía. Hoy a nosotros nos importa. Puede ser que haya más fragilidad, pero todo eso que lo digan los expertos que lo estudian. Tiene que ver con un interés de la universidad. Es decir, si esto es una etapa vital, atendamos esa etapa vital y no hagamos simplemente la academia donde venir a recibir capacitación y tu vida no es mi problema. Hoy nosotros creemos en la comunidad.
Julio Fernández Techera
Para Julio Fernández Techera, el conocimiento personal es la clave; por eso, hace seis años tiene un coach ontológico con quien habla cada 15 días.
Mauricio Rodríguez
¿Cómo ve la educación en Uruguay?
Creo que está mejor que hace 20 años. No porque esté funcionando mucho mejor, sino porque hace 20 años creíamos que no había nada que cambiar y que éramos fantásticos, cuando en realidad la crisis de la educación ya estaba en el informe de la CIDE (Comisión de Inversiones y Desarrollo Económico) de la década del 60. Uno lee ese informe y habla del exceso de repeticiones, el abandono, ya había cosas muy metidas. Lo que pasa es que en 2002, cuando yo volví, 2003, 2004, nadie reconocía que eso pasaba. Y teníamos cosas superanticuadas. Hoy creo que hay mucha más humildad en las autoridades educativas. Muchas veces no saben cómo hacerlo, y no digo este gobierno ni el anterior, pero sí hay una conciencia de que tiene que ser distinto. Lo que pasa es que primero hay intereses corporativos muy fuertes, y a veces falta creatividad. Yo estoy convencido de que atendiendo los intereses corporativos, porque obviamente la gente cuida su fuente de trabajo, podría haber cambios. Por ejemplo, en secundaria se podrían hacer cosas creativamente que favorecerían a los profesores y a los estudiantes. Hoy, con la IA, más que nunca tenemos que pensar en una educación primaria y secundaria muy distintas.
Quitar toda la tecnología y dedicarse a jugar en el barro, usar plastilina, escribir, leer mucho, hacer teatro, desarrollar esas competencias. Y en secundaria hay que reducir a menos de la mitad las materias que tienen. Ya hace 50 años no tenía sentido que tuviéramos 12 materias o 13 por año. Pero creo que este es un mejor momento porque veo otra actitud en las autoridades y en los docentes.
No estoy nada de acuerdo con la gobernanza uruguaya, creo que la gobernanza de la educación tendría que ser del Ministerio de Educación y Cultura y no tendríamos que tener estos órganos, porque en el fondo es más fácil negociar con un ministerio que con estos consejos.
¿Qué opina de la inequidad educativa en Uruguay?
En Uruguay, lamentablemente, siendo un país de cultura muy igualitaria, tenemos el índice de inequidad educativa más alto de América. La diferencia entre los que más aprenden y los que menos aprenden es una tristeza terrible, y además esto se fue ensanchando. Hoy tenemos una inequidad educativa muy alta y a veces tiene que ver con querer poner lo mismo a todos, cuando en realidad, en Casavalle, tendrías que tener muchísimas más horas de razonamiento lógico matemático, o de lenguaje. Cecilia Braslavsky, una pedagoga argentina, hablaba de los circuitos cognitivos. Vos podés ir a la misma escuela pública, pero si tus papás son profesionales, si tenés abuelas que te leen, que te llevan al teatro, y el otro no, no vas a aprender lo mismo. Porque no es la escuela, es el circuito.
“No es que haya que vivir siempre en la incertidumbre, pero reconocer que no estamos bien y que no sabemos para dónde ir nos obliga a ser creativos y a buscar otras cosas”. “No es que haya que vivir siempre en la incertidumbre, pero reconocer que no estamos bien y que no sabemos para dónde ir nos obliga a ser creativos y a buscar otras cosas”.
Nosotros tenemos en la universidad una política de que damos 18 becas totales todos los años a chicos de contexto vulnerable. Y cuando nos propusimos esto nos preguntamos, ¿y cómo vamos a acompañar a estos chicos? Porque si yo le doy la beca y lo dejo, un alto porcentaje van a abandonar. Porque tenés que preocuparte de si tiene dinero para el ómnibus, qué situación hay en la casa, puede estudiar. Yo recuerdo con mucha tristeza una chica que recibió una beca y que se ennovió con un muchacho, y el muchacho le puso de condición que tenía que dejar de ir a la universidad, porque él era de nivel más bajo, y no quería tener una novia preparada. Y la chica abandonó. Y aquí en Bienestar Estudiantil se entrevistaron hasta con el novio para intentar convencerlo. Entonces, si nosotros damos esas becas, tenemos que acompañar. Y hay historias maravillosas, historias de éxito de estos chicos impresionantes. Yo soy primera generación universitaria, entonces tengo particular sensibilidad con ese tema. Yo sé lo que es venir de una casa donde no se ha ido a la universidad. Porque es muy distinto. Los americanos, que evalúan todo, lo tienen recontraestudiado. El nivel de fracaso en primera generación es muchísimo más alto que si sos segunda o tercera generación. Nosotros en la universidad tenemos un 42% de primera generación, es altísimo, y eso es un orgullo para nosotros. Porque ahí estás cambiando vidas verdaderamente. El 57% de nuestros estudiantes trabajan para pagarse la universidad. Pero para que suceda todo esto tiene que haber un sistema que lo favorezca.
¿Apoya el proyecto de la universidad de la educación?
No.
¿Por qué?
Porque los docentes se tienen que formar en la universidad. La Udelar tiene que ofrecer formación docente, y las universidades privadas también.
Ha dicho que estamos en un mejor momento porque tenemos menos certezas y estamos más abiertos a la incertidumbre y a cuestionarnos.
El problema es que cuando tenemos muchas certezas es muy difícil cambiar, por eso yo digo que estamos mejor que hace 20 años, porque hoy tenemos menos certezas. Eso es positivo para buscar soluciones. No es que haya que vivir siempre en la incertidumbre, pero reconocer que no estamos bien y que no sabemos para dónde ir nos obliga a ser creativos y a buscar otras cosas, a no querer inventar la pólvora, porque seguro que en otros lugares del mundo hay alguien que lo está haciendo.
¿Qué pasa cuando uno sabe que está en un mundo distinto pero no sabe cómo adaptarse o cómo salir de los viejos modelos?
Hay que trabajarse mucho en el conocimiento personal. Si yo no me conozco, no sé que me funcionan los miedos, que me funciona el miedo a la incertidumbre o que tengo un ego muy grande, y todo eso incide en la solución. Para mí el conocimiento personal es la clave. Por eso yo, además de la formación religiosa que he tenido, hace seis años tengo un coach ontológico, con el cual hablo cada 15 días, y he podido hacer muchas cosas gracias a que tengo un proceso de alguien que me interpela, que me obliga a explicarle las cosas, a quien le digo “esto no me sale”. No es un terapeuta, no es psicólogo, la terapia es otra cosa, yo he hecho terapia. Está mucho más orientado hacia la acción. Entre otras cosas, es importante la experiencia de mi coach, que es economista, tiene un MBA y trabajó en el mundo corporativo 20 años, para entender a una persona que tiene que tomar decisiones en una organización con 2.000 empleados, más que a lo mejor un terapeuta que nunca en su vida tuvo que tomar ese tipo de decisiones. Nosotros en la universidad hemos utilizado mucho el coaching para ayudar a la gente, para ayudar en la gestión. Porque a veces la gente tiene un proceso de angustia y la universidad no puede pagar las terapias de todo el mundo, pero a lo mejor te puede pagar seis sesiones con un coach y eso te ayuda para descubrir si tenés que hacer terapia o para salir de una situación puntual. A veces, si no nos trabajamos, nuestra capacidad de adaptación se frena. Ese trabajo es muy importante en las organizaciones. Antes el docente era el dueño de la verdad, era el brujo de la tribu. Por ser más viejo, sabía más, veía más casos. El problema es que hoy el estudiante en el celular tiene millones de cosas más precisas, con más experiencia. Entonces se necesita la humildad de un profesor, que es mucho más un facilitador del aprendizaje, que puede ser un gran mentor humano para el nuevo profesional. No es el sabelotodo, pero sí tiene más años y obviamente puede enseñar mucho, pero, claro, requiere humildad y conocimiento propio.
¿Qué va a hacer una vez que deje el cargo?
Si Dios quiere, me voy un año sabático a París a estudiar historia. Y después he pedido dos cosas: una, no hacer más gestión educativa, me encantó pero son 25 años ya y quiero dedicarme a ser cura; y la otra cosa que pedí fue salir de Montevideo, que es mi ciudad, toda mi vida he vivido acá. A mí me gusta que me desafíen. Tengo que conocer gente nueva. Pero los superiores resolverán.
¿Qué siente hoy?
Estoy muy agradecido a la gente por estos 10 años. Ha sido una experiencia muy apasionante, muy disfrutable. Ha sido maravilloso trabajar con la gente que me tocó. Espero que este año se concrete la visita del Papa (León XIV, a la UCU, en noviembre). Sería el broche de oro.
