Pese a considerar que en la ganadería “salvo exportar ganado en pie no tenés más remedio que pasar por un frigorífico”, Guigou descartó la posibilidad de instalar su propia planta de faena.
Por otra parte, para ese empresario la falta de infraestructura, de logística y los costos internos “son restricciones muy fuertes, pero también lo son los aranceles en mercados donde Uruguay no tiene acuerdos comerciales”, como los tienen los competidores de los productos del agro. “Podés ser el mejor productor de carne o de leche, pero si Nueva Zelanda u otro competidor hizo un mejor convenio comercial en un mercado, el arancel te quita toda la competitividad y otro tanto”, advirtió.
Reconoció, por otra parte, que en Uruguay “una empresa puede hacer planes a largo plazo y, no digo que no cambian algunas de las reglas de juego, pero en general tiene condiciones bastante estables de la estructura económica”. En cambio, “en Argentina es difícil pensar en un negocio que madure a los 10 años”, comparó.
Lo que sigue es un resumen de la entrevista.
—¿Qué supone este acuerdo con el operador ganadero Valdez & Cía.?
—Por el perfil y la ubicación geográfica del campo de acción de las empresas es una alianza que puede potenciar a ambas. Con equipos comerciales especializados que trabajan con los mismos clientes.
Estamos desarrollando un proceso de aumento de la intensificación en la producción de carne. Principalmente en la etapa final de engorde con granos. Y en ese proceso, que es bastante vigoroso en cuanto a volumen, esta alianza nos permite organizar las tareas y liberar mucho tiempo y energía.
Valdez tiene muy claro cuáles son nuestras necesidades para los corrales y por lo tanto, puede ir a buscar el ganado correcto con sus clientes en el momento justo y los lugares apropiados, considerando las cuestiones logísticas.
Actualmente aparecen otras opciones, como es el crecimiento de la ganadería en el litoral, asociado a una agricultura que necesita repensarse en algunos temas. Y en esta zona nosotros tenemos nuestros equipos que vienen trabajando en la producción de granos, por lo que somos complementarios con la operativa de ellos en el norte y noreste.
En la misma presentación de la alianza aparecieron nuevas opciones de negocios a partir de inquietudes de productores interesados en poner su ganado en los corrales de ADP. Lo que hay es una búsqueda de aprovechar la estructura de cada empresa y tener una visión integrada de la ganadería con la agricultura.
—¿Esto puede servir para que los productores tengan mayor fuerza a la hora de negociar la venta de sus vacunos?
—Puede ser, no estoy seguro.
Analizando el agronegocio, tenemos bastante claro qué calidad de carne tiene más valor. Estamos aprendiendo mucho y tratamos de producir los cortes o el tipo de ganado que hoy el mercado demanda. Lo que pasa es que con el negocio de granos tenemos el expertise para llegar al mercado externo directamente. A veces lo hacemos, otras veces no o lo hacemos a través de otras empresas.
En este negocio hay un pasaje por la industria frigorífica. Y salvo a exportar ganado en pie no tenés más remedio que pasar por un frigorífico.
Ahí la relación entre el ganadero y la industria y bueno, sí ha tenido una puja de hace 200 años.
Esas cosas las transitamos bien, de generar acuerdos, como este, que de repente saca el foco del negocio puntual y lo pone más en el volumen, en tratar de lograr transacciones más importantes. Los negocios que no están coordinados o que discuten todo el tiempo, como una pulseada, cada aspecto, tienden a dejar muchos huecos y perder valor en lo que es la logística, en la capacidad industrial que queda ociosa y en la capacidad del productor.
Lo que buscamos es definir un plan de negocios y ver dónde generar valor. En este caso nos sentimos muy fuertes y convencidos de que en la transformación de granos en carne tenemos un buen modelo de negocios y que somos muy eficientes produciendo granos.
Para los cereales, que son los productos con menos valor por tonelada en la agricultura uruguaya, la transformación en carne es una buena opción. En un negocio donde hay 12 millones de vacunos, un montón de productores y una geografía vasta, coordinar con un operador con el que tenemos varios años de hacer negocios juntos nos parece una buena forma de lograr esa integración.
Es una parte de la cadena hasta la industria, con la que tenemos otro tipo de contratos, de negocios.
—¿Qué lecciones les dejaron esos negocios en ganadería y qué se puede mejorar de eso?
—Hace casi ocho años que empezamos a tener corrales; para el engorde de vacunos con una incidencia relativamente menor a la que tiene hoy para nuestros negocios.
Hoy trabajamos con cinco corrales, algunos son hechos por nosotros en campos arrendados, como es el modelo de agronegocios, pero con nuestra gestión y en algún caso contratamos la hotelería, no la comida, porque nuestro objetivo es colocar ese alimento para el ganado. Este año el volumen de producción será de unos 40.000 vacunos.
Si lo miramos por la eficiencia deberíamos producir pollo, cerdo o pescado y no ganado vacuno, porque producirlo con granos no es lo más eficiente, no es la máquina más correcta. Pero el negocio que en Uruguay hoy es más relevante, donde hay expertise y mercados para colocar los productos es este; entonces por ahí, lo natural es integrarnos en los negocios que están pegados.
—¿Qué dificulta la posibilidad de producir otras carnes con los granos?
—Si quisiera producir pollos, ya que es más eficiente la conversión de granos en carne aviar, probablemente no tenga nada de mercados para exportar. Nadie conoce los pollos de Uruguay. Cuál sería nuestro diferencial. En cambio, producir carne vacuna no es tan eficiente biológicamente pero es más lógico desde el punto de vista de los negocios, por el acceso a mercados, entre otros factores.
No siempre la eficiencia biológica es la que manda en los negocios.
—¿Analizó la posibilidad de instalar una planta de faena o asociarse con algún frigorífico para completar la cadena de producción y venta de carne?
—No, no. Porque el concepto que tenemos es que en este mundo tan globalizado y competitivo, la especialización es fundamental. Lo que tenemos que conseguir es el mejor socio en cada eslabón de la cadena que integramos. No solo el mejor socio, sino también la mejor relación, que muchas veces está escrita. Hacer un contrato que establezca las condiciones en que te relacionás con el eslabón que está para adelante o para atrás, algo que muchas veces da trabajo y genera un compromiso fuerte, pero que a la larga da muchos resultados.
La nueva economía es una economía de contratos, donde los activos principales son las relaciones de negocios que están plasmadas en los contratos y donde probablemente el principal capital es el expertise para gestionar ese negocio especial y hacerlo de la mejor manera posible. Si logramos una cadena de la carne, de los granos y la leche en Uruguay donde cada eslabón y cada uno de los jugadores sea el más competitivo, no hay quién te gane.
El tema es que muchas veces perdemos de vista eso. Hay sectores que son hipercompetitivos que no se relacionan bien con el eslabón que sigue. También nos pasa eso en los granos: de repente somos muy buenos produciendo en el establecimiento pero cuando salimos nos encontramos con un sistema de transporte en el que no es el camión el tema, es el combustible, el tipo de rutas, el puerto y que te hace estar muy lejos de lo que sería la misma exigencia productiva y un sistema de logística fuera del predio de otros países que han invertido mejor en eso o son más conscientes del valor de la producción.
—¿La falta de inversión en infraestructura en rutas y puertos limita la mejora de la eficiencia productiva?
—Sí, todo lo que es capacidad de logística, infraestructura y costos internos son restricciones muy fuertes. Lo son más para aquellos productos de menos valor por tonelada, por eso es más fácil que se mantenga la soja y no el trigo, por eso es más fácil que podamos trasladar carne y no trigo, cebada o maíz.
Pero también lo son las barreras y los aranceles en mercados donde no tenés acuerdos comerciales como los tienen tus competidores. Podés ser el mejor productor de carne o de leche, pero si Nueva Zelanda u otro competidor hizo un mejor convenio comercial en un mercado, el arancel te quita toda la competitividad y otro tanto.
Por otro lado, hay países que compiten con Uruguay, como Brasil, Argentina y Paraguay, que tienen sus puntos flacos. En Uruguay una empresa puede hacer planes a largo plazo y no digo que no cambian algunas de las reglas de juego, pero en general tiene condiciones bastante estables de la estructura económica. Si te toca hacer eso en Argentina es difícil pensar en un negocio que madure a los 10 años.
No todo está mal, ni mucho menos. Pero si querés hacer negocios, sobrevivir y tener empresas sanas, con resultados y que mantengan gente trabajando en buenas condiciones, hay que buscar levantar las restricciones por los caminos que la empresa tiene y en nuestro caso es innovar, hacer interacciones con otros rubros y encontrar más estabilidad. Porque al producir granos dos veces por año es posible reservar producción para consumir todos los meses. Es más fácil guardar eso que el forraje.
