Atendido por sus propios dueños

En el año 2007 tuve la oportunidad y el privilegio de entrar a trabajar como gerente de operaciones en Movie, empresa en la que aprendí la gran mayoría de las cosas sobre trabajo en equipo y liderazgo (además de desarrollar mi pasión por el cine y las películas). En una de mis primeras conversaciones con Francisco Armas, mi jefe de aquel entonces, él me dijo: “Que no te la cuenten”. Se refería a que la operación debía verla de primera mano, entender los problemas viéndolos por mí mismo y comprender el funcionamiento de las cosas estando en la primera línea. Durante meses estuve yendo viernes y sábados de noche para empezar a hacer las modificaciones que queríamos implementar desde la alta gerencia.

Si bien puede parecer difícil, elevar el impacto personal sobre los demás requiere aceptar una paradoja que el propio liderazgo encierra. Uno debe tornarse más esencial y menos involucrado. Cuando justificamos tener el control sobre el trabajo propio y el de nuestros colaboradores, estamos confundiendo estar involucrados con ser esenciales. Las dos cosas no son lo mismo, al igual que estar ocupado y ser productivo no son necesariamente iguales. Qué tan auxiliar o esencial somos para el éxito de una función depende de cuán sabiamente sepamos involucrar a quienes nos rodean.

Muchos ejecutivos y dueños de empresas que conozco expresan que su principal desafío es el de aprender a delegar. Es volverse más estratégicos y menos operativos. Esta tensión entre dejar de hacer las cosas uno mismo y ser un líder o gerente que motive a sus equipos desde el ejemplo y haciendo las cosas por sí mismo se vuelve a veces permanente dentro de equipos o empresas.  Es lo que los líderes motivacionales por definición deben hacer. El desafío es saber cuánto y cuándo. Demasiados de nosotros estamos en un estado constante de “predicar con el ejemplo”, que al final diluye nuestro impacto a través de un efecto nocivo de no dejar hacer a los demás, de frenar la ejecución propia del equipo y de cercenar el desarrollo personal del resto de los colaboradores.

A veces suele hacerse el paralelismo con el desayuno de huevos y tocino (bacon and eggs). Se dice que en esta comida la gallina está comprometida y el chancho está involucrado. En etapas tempranas de una empresa es deseable, sobre todo en emprendedores en los momentos iniciales, ser más bien tocino que huevo. Estar más involucrados que comprometidos. La realidad es que a medida que la empresa crece y escala es deseable dejar de ser como el chancho y tratar de ser más como la gallina. Bajar el grado de involucramiento no significa falta de interés ni de compromiso, mucho menos de dejar de ser parte. Se trata de aportar en la forma adecuada para poder abarcar varios frentes a la vez.

Para saber qué tan aferrado estás o qué tan operativo estás siendo en tu día a día te invito a contestar las siguientes preguntas: si tuvieras que tomarte un mes libre en forma inesperada de la empresa, ¿avanzarían tus iniciativas y prioridades en tu ausencia?, ¿seguiría funcionando la empresa en las mismas condiciones?, ¿las cosas se harían como si tú mismo estuvieras ahí presente haciéndolas en persona?

Si la respuesta es “no” o “no estoy seguro”, entonces quizás estás más involucrado de lo que deberías. Para elevar el techo del potencial de liderazgo, se necesita extender la presencia a través de las acciones de otros. La mejor definición de liderazgo que conozco es la que dice lo siguiente: “El liderazgo se trata de conseguir hacer que los demás sean mejores como resultado de estar presente y tener la habilidad de lograr que dicho resultado perdure e inclusive mejore durante la ausencia”.

Cada uno de nosotros tiene diferentes estrategias o formas de delegar. A algunos les hace más sentido tomar el control por las riendas, como Tom Hanks en Náufrago, y mostrar haciendo, lo que nos hace más esenciales en el largo plazo. Otros, como aprendí en Movie, logran involucrarse un tiempo y luego soltar el control, volviéndose menos esenciales y menos partícipes en la operación. Comparto algunas pistas que pueden ayudarnos a soltar el control y comenzar a delegar.

Comenzar con los motivos.

Cuando las personas carecen de comprensión sobre por qué algo importa y cómo encajan en la cadena de valor, es menos probable que se involucren. Pero si se les da contexto sobre lo que está en juego y cómo encajan en el panorama general entonces aumenta la relevancia personal y las probabilidades de que los individuos den seguimiento a lo que se les ha pedido. No se puede motivar a alguien para que se preocupe cuando no se pueden expresar las razones por las que la tarea en cuestión importa. De lo contrario, las personas llegan a sus propias conclusiones sobre lo que se les está pidiendo que hagan y por qué.

Inspirar con el compromiso.

Las personas se entusiasman con lo que es posible, pero se comprometen solo cuando entienden su papel para que esto suceda. Una vez que se ha definido el trabajo, se aclaró el alcance de la contribución de cada uno y se aseguró de que se alinee con la capacidad, es bueno comunicar con cuidado todas y cada una de las expectativas adicionales para una comprensión completa. Esto es crucial cuando se tiene un resultado o una metodología precisa en mente. Nadie nos puede leer la mente, así que, si el producto terminado necesita ser meticuloso, debemos ser igualmente claros en las premisas que lo definen.

Una vez establecidos esos pasos con claridad es bueno confirmar en la interpretación. Es preferible hacer este chequeo cara a cara para evitar que se hagan interpretaciones erróneas del correo electrónico o de lo dicho en el grupo de WhatsApp. “¡Pero si les dije cómo quería que lo hicieran!” no será la razón por la que el paquete no llegó, solo será la evidencia de que no se confirmó de forma debida la comprensión y no se logró inspirar adecuadamente el compromiso requerido para que eso suceda.

Participar en el nivel correcto.

Es esencial mantenerse involucrado, pero el grado de este involucramiento es clave. Es aconsejable mantener niveles de compromiso suficientes para que se pueda ofrecer la combinación acordada de apoyo y responsabilidad. Sin embargo, existen riesgos cuando la mezcla no es correcta. Si uno se involucra demasiado, se podría caer en el riesgo de la microgestión. Por el contrario, si se dejan las cosas muy al libre albedrío, uno podría perderse los momentos críticos en los que un comentario de apoyo o una retroalimentación adecuada serían esenciales. Para elegir el lugar adecuado, el justo medio, puede ser aconsejable preguntarles a las personas cuál es el nivel correcto de apoyo que necesitan o esperan en función del estilo de cada uno. Esto puede no solo aclarar la frecuencia de los puntos de contacto que encontrarían útiles sino también les daría la autonomía necesaria sobre cómo avanzar en el trabajo delegado.

Practicar el decir “sí”, “no” y “sí, si…”.

Este es el arte y la ciencia de ser selectivo. Un experiente profesor del IESE, la Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra, decía que si decimos que sí a cada pedido que nos llega, nuestra agenda estará repartida entre las prioridades y los requerimientos de otras personas. Saber decir que no es el arte de delegar responsabilidades, fomentar que los demás hagan por sí mismos antes de pedirnos ayuda y poder evaluar el nivel de desempeño personal que cada colaborador puede lograr. A muchos les es familiar la matriz de delegación, herramienta de gestión que se utiliza para asignar tareas y responsabilidades de manera eficiente dentro de un equipo o una organización. Se basa en dos dimensiones clave: nivel de autoridad y nivel de habilidad de los miembros del equipo. Este enfoque de discernimiento puede significar delegar algunas tareas en otros y ayudarnos para saber qué debemos hacer en cada ocasión midiendo estas dos dimensiones ante cada pedido que nos llega.

No hay recetas mágicas a la hora de encontrar el balance adecuado entre el control extremo y la autogestión. Se trata de ir acercándose y alejándose de manera permanente hasta encontrar la distancia en la que, al igual que cuando sacamos una foto, hacemos foco y logramos nitidez.

Si buscamos crecimiento, más tiempo libre para tener una mirada estratégica y más involucramiento de las personas que son referentes en nuestros equipos, tenemos que definir si es un atributo positivo o negativo pegar en la puerta el cartel de “Atendido por sus propios dueños”.