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    Cuando la confianza no alcanza

    Nº 2194 - 6 al 12 de Octubre de 2022

    Privación de libertad, antecedentes penales, indagatorias, “alteraciones” en el sistema de gestión de seguridad pública y una red de crimen organizado que se reunía en la Torre Ejecutiva.

    Así nos sorprendimos todos, incluido el presidente de la República, según sus propias palabras, al conocer el legajo “oculto” de Alejandro Astesiano, el jefe de la seguridad del mandatario.

    En los hechos, Luis Lacalle Pou pasó las vacaciones de primavera en el exterior con sus hijos y con Astesiano, quien era hasta ese momento jefe del Servicio de Seguridad Presidencial y una persona de su completa confianza, alguien conocido por su familia desde 1999.

    Una vez estuvieron de regreso en nuestro país, se desató el operativo policial que culminó con la detención del custodio de Lacalle Pou.

    Pocos días después, una de las personas más cercanas al presidente fue imputado por la fiscal Fosatti por el delito continuado de suposición de estado civil en reiteración real con delito de asociación para delinquir y tráfico de influencias, con prisión preventiva por 30 días, quedando recluido en la cárcel de Florida.

    Las preguntas e interrogantes desde la oposición, el periodismo, la opinión pública y el propio oficialismo no se hicieron esperar.

    ¿Cómo es posible que el presidente no estuviera al tanto del historial de Astesiano?

    ¿Cómo pudo haber sido elegido para ser su custodia personal de máxima confianza?

    ¿Por qué fallaron los controles (si es que los había) que hubieran alertado de la conducta del custodio que usaba las propias oficinas de Torre Ejecutiva para sus reuniones con presuntos involucrados en las maniobras por las que se lo imputa?

    Situaciones como estas, donde personas de extrema confianza aprovechan para sacar ventaja para sus propios intereses personales, están a la vuelta de la esquina en el sector privado, en el mundo de las empresas. Seguramente, al lector se le puedan venir a la memoria varios casos de colegas, conocidos o vividos personalmente, donde empresarios de extrema cercanía y confianza a cargos jerárquicos se han aprovechado de este posicionamiento para llevar adelante maniobras fraudulentas, incorrectas o quizás poco éticas. Estafas financieras, malversación de fondos, uso personal de recursos de la empresa, acceso a información privilegiada para usarla en forma indebida son, entre otros, algunos de los ejemplos más comunes en el mundo empresarial.

    Este caso en particular pone sobre la mesa la importancia, muchas veces olvidada, de tener criterios claros a la hora de elegir y evaluar a los cargos de confianza en las empresas. Estas dos dimensiones impactan de manera similar a colaboradores, socios de negocios o ejecutivos en cargos clave dentro de una compañía.

    Comencemos por el proceso de elección de personas. ¿Cómo podemos asegurarnos de estar eligiendo al individuo correcto? Más allá de las pruebas técnicas, psicotécnicas y psicométricas, que son materia de los expertos y profesionales en esas áreas, podemos introducir en este punto algunos elementos adicionales que ayudan a indagar sobre nuestros propios criterios a la hora de elegir personas con las cuales trabajar.

    Warren Buffet, reconocido inversor y empresario estadounidense, presidente y director ejecutivo de Berkshire Hathaway, ha basado el éxito de su negocio no por elegir buenas empresas para invertir, sino por elegir a las personas correctas en las cuales invertir. En varias entrevistas Buffet ha declarado que basa sus decisiones en tres criterios a la hora de elegir personas: energía, inteligencia e integridad. La primera vez que escuché estos conceptos fue en una conferencia TEDex del profesor irlandés del IESE Conor Neil, llamada The art of finishing. Profundicemos un poco en cada uno de estos tres conceptos.

    Energía hace referencia a la vitalidad de la persona, al entusiasmo que demuestra frente a las tareas que enfrenta, personas avocadas a la acción por encima del pensamiento permanente y paralizador.

    Al hablar de inteligencia, no se apunta a la inteligencia estrictamente matemática, a la inteligencia de ajedrez, ni a la inteligencia que muchas veces muestran las notas académicas de un currículum. El término refiere más bien a la inteligencia adaptativa, la emocional, la inteligencia de la toma de decisiones bajo presión.

    El tercer criterio y quizás el más importante es integridad. Es posible que sin este criterio los otros dos no sirvan de nada o puedan ser inclusive hasta contraproducentes si no se contraponen con este. Integridad es la dimensión que mide en conjunto la honestidad, el respeto, la capacidad de ser respetuoso a las normas y valores de los demás y de tomar sistemáticamente decisiones positivas, incluso cuando nadie esté mirando.

    El medir estas dimensiones es algo ciertamente difícil y, si bien se puede contar con herramientas y pruebas técnicas, es una tarea con un componente de subjetividad altísima. Es por esto que quizás sea una buena práctica la de no tomar esta decisión en soledad o, en la medida de lo posible, tener más ojos y oídos involucrados.

    Luego de elegir a esos socios, colaboradores, ejecutivos clave, llega la hora de controlarlos, medir sus acciones, evaluarlos. Quizás en personas con las que se tiene una intimidad particular o una relación estrecha esta tarea sea de las más desafiantes que enfrentan quienes ocupan cargos de extrema responsabilidad y liderazgo en las organizaciones.

    Existen infinidad de metodologías para medir y evaluar personas dentro de una compañía. Hay profesionales, empresas y consultores que se dedican en forma profesional a ayudar a las organizaciones a llevar adelante procesos de evaluación de desempeño.

    El gran desafío es generar ámbitos de control interno para poder monitorear en forma asidua el trabajo de las personas de confianza de manera de poder detectar si están actuando acorde a lo que se espera de ellas y dentro del marco de los valores, criterios y reglas de la empresa. Las evaluaciones de desempeño se llevan a cabo, normalmente, una o dos veces por año. Es cierto que hay instituciones que las implementan en forma mucho más asidua, hasta mensual en algunos casos, pero aun así, queda la interrogante de cómo detectar esos desvíos en la conducta de personas de confianza.

    Los controles internos o cruzados pueden ser una buena herramienta a tener en cuenta y, de hecho, en algunos procesos están implementados hace muchos años. Es por eso que casi ni dudamos de pedir que haya dos firmas a la hora de firmar un cheque, o la doble liberación para una transferencia bancaria, por ejemplo. Lo mismo se podría hacer con los controles sobre personas y designar a uno o dos colaboradores para que “sean los ojos” sobre puestos clave. En muchas empresas el gerente de Recursos Humanos o el de Finanzas tienen una tarea de control sobre el gerente general frente a casa matriz.

    De todas maneras, esta medición de desempeño no debería abarcar la dimensión estrictamente al logro de resultados. No es suficiente el ser un buen contador, ingeniero o jefe de seguridad presidencial. Hay que serlo dentro de determinadas normas y cultura.

    Jack Welch, que lideró la transformación de General Electric y la llevó a ser una de las compañías más grandes del mundo, basaba sus decisiones sobre las personas en dos dimensiones: compartir la cultura de la empresa y conseguir los resultados. Los que conseguían los resultados y compartían la cultura eran ascendidos, promovidos y se les asignaban más y mejores desafíos. Los que no respiraban la cultura ni conseguían los resultados eran despedidos. Welch apostaba a aquellos que no conseguían los resultados, pero que respiraban la cultura de la empresa y les daba una segunda oportunidad. Su desvelo estaba en aquellos que, consiguiendo los resultados, no compartían ni vivían la cultura de la empresa. Estos individuos, para Welch, eran los más tentadores a retener desde el punto de vista de los ingresos y los números, pero los más dañinos en términos de aprendizaje interno y de ejemplo para los demás.

    La confianza es un atributo binario. Se la tiene sobre alguien, o no. No se tiene un poco de confianza en alguien, ni tampoco bastante confianza. Se confía o no se confía en las personas que influencian nuestra vida, nuestro día a día. El desafío para un emprendedor, socio, dueño, gerente e incluso para el presidente de la República está en resolver cómo elegir y medir a estos individuos, sabiendo que aun haciendo todo lo que esté a su alcance podrán fallarle.

    Energía, inteligencia, integridad, creer en una cultura empresarial o lograr resultados positivos. Parece haber infinidad de criterios y formas para evaluar, medir y mantener motivadas a las personas en las que confiamos.

    Lo que parece claro es que cualquiera sea el criterio que elijamos, debe ser transmitido con determinación y claridad, intentando mantener al mínimo el nivel de subjetividad que los demás puedan percibir de él.

    La mejor definición de liderazgo que alguien me enseñó alguna vez es la que dice que “liderazgo es hacer a los demás mejores personas como resultado de nuestra presencia, y asegurarnos de que ese impacto permanezca en nuestra ausencia”. Hacía ahí debemos ir.