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Ante la pregunta “¿cuál es el recurso más importante en la empresa?”, la inmensa mayoría respondería: “Los recursos humanos”. Sin embargo, no siempre es así.
Para empezar: si los recursos humanos fueran el activo más importante de la empresa, la Gerencia de RRHH debería ser la mejor remunerada de todas las gerencias, ya que se supone es quien cuida del activo clave del negocio: la gente. Pero no funciona así.
Recién en los últimos años y ante el avance del poder sindical, la complejidad de la normativa laboral y la dificultad de captar y retener talentos en algunos sectores, los salarios de las áreas de recursos humanos han mejorado, pero no logran subir de mitad de tabla.
Además, ¿para qué pagar más por hacer tareas rutinarias y de bajo valor agregado como lo es el pagar salarios, tramitar licencias o dar altas y bajas ante diversas oficinas públicas?
Aproximadamente el 75% del tiempo de un ejecutivo de recursos humanos se pierde en tareas que pueden ser automatizadas o directamente eliminadas, en vez de dedicar ese tiempo al desarrollo de habilidades gerenciales, mejorar el clima laboral e identificar aquellas conductas que realmente “mueven la aguja” del negocio.
Nunca entendí por qué el pago de salarios es una tarea que le asignan a Recursos Humanos y no a Administración, cuando se trata de una actividad que requiere del manejo de un buen cálculo numérico, dominio de Excel y tener orientación al detalle, cuando no son estas las competencias “naturales” que suelen tener los profesionales de recursos humanos y que sí poseen contadores o licenciados en Administración.
Las áreas de RRHH tienen que estar para otra cosa. Gerenciar personas es una tarea muy compleja y a los gerentes de línea pocas veces se les pide tal habilidad, ya que el foco se suele poner en los aspectos técnicos de su especialidad. Por lo tanto una función clave de RRHH es ayudar a sus colegas a ser mejores líderes, a saber seleccionar personal, a guiarlo, motivarlo y evaluar su desempeño.
También deben trabajar directamente con el CEO para crear una “cultura corporativa”, o dicho en lenguaje coloquial: tienen que “comerles la cabeza” al personal con los valores, creencias, conductas y actitudes que los hagan más independientes, responsables y proactivos a nivel individual y más competitivos a nivel grupal.
El caso del Hotel Ritz Carlton es un ejemplo a seguir. Tienen un programa de selección e inducción del personal nuevo, donde en tan solo 21 días, logran preparar a todo el mundo para atender a los más exigentes huéspedes con gran autonomía. La famosa consigna de “somos damas y caballeros que servimos a damas y caballeros” resume a la perfección lo que significa trabajar con profesionalismo, respeto hacia el cliente y autoestima hacia uno mismo, no importa si eres el gerente general, un mozo o una mucama.
Aquí vemos cómo la gerencia de recursos humanos pasa a ser clave en la estrategia de diferenciación por la calidad del servicio que tiene Ritz Carlton. Ellos venden más que lujosas habitaciones; venden “experiencias” y entienden el rol clave que cumple el personal para lograrlo.
Cuando hace ya varios años Juan Carlos Doyenart presentó unas de sus investigaciones sobre las creencias de los uruguayos, sostuvo una opinión contraria a lo que sostenía el 97% de la población, diciendo que, para él, los recursos humanos no solo no eran el recurso más importante en la empresa uruguaya, sino que eran el peor recurso, dada la mentalidad de escasez predominante, la actitud negativa hacia el cambio y el recelo ante la autoridad y el emprendedurismo.
Si queremos cambiar esta situación, las áreas de Recursos Humanos están llamadas a jugar un rol protagónico en los próximos años, pero los empresarios tendrán que respaldarlos, darles recursos y remunerarlos, como corresponde remunerar a quien cuida de tu activo más valioso.
