Volví hace muy poco de Galicia, luego de haber hecho durante cinco días el camino de Santiago. Una experiencia única para mirar hacia atrás, hacia adelante, pero con una fuerte contemplación en el tiempo presente. El disfrute del camino, de los paisajes, de los senderos se vuelve tan importante como el reconocer, revivir y aprender de los recorridos ya pasados y el justo valor que se les da a los objetivos de ruta que te llevaron hasta ese punto.
He estado pensando bastante, más allá de temas y dimensiones personales, en cómo este proceso se parece mucho a los procesos de planificación estratégica que muchas veces dejan de lado alguna de estas tres patas: el camino recorrido, el lugar en el que se está hoy y el mapa de ruta adonde se quiere llegar.
El plan estratégico, como normalmente se llama a este proceso en términos formales, se ha convertido en una herramienta de gestión casi tan común como el presupuesto. Pero pocos ejecutivos, al ser consultados por su grado de satisfacción al finalizar el proceso, están conformes con él. Muchas sesiones de planificación no dan como resultado nuevas acciones, y los propios planes a menudo terminan enterrados en los cajones como un montón de hojas que ocasionalmente son consultadas para repasar alguna acción que debía ser implementada o para ser usados en algún proceso de certificación de calidad.
En primer lugar, creo que se genera una confusión en cuanto a por dónde se debe comenzar el proceso. Los objetivos están entrelazados con la estrategia y con la implementación de una manera que hace que sea difícil para una organización decidir por dónde empezar. ¿Deben ser los gerentes y los mandos medios quienes establezcan objetivos y desarrollen estrategias para alcanzarlos? ¿O deberían buscar una estrategia ganadora y luego forjar objetivos a partir de su comprensión de lo que se puede lograr? Tal confusión a la hora de identificar por dónde comenzar provoca parálisis en la planificación.
La respuesta para desarrollar una buena estrategia no son nuevos procesos de planificación o planes mejor diseñados. La respuesta radica en que los gerentes entiendan dos puntos fundamentales: el beneficio de tener un propósito estable y bien articulado y la importancia de descubrir, comprender, documentar y explotar conocimientos sobre cómo crear más valor que otras empresas.
Vale la pena en este punto distinguir tres atributos claves de este proceso, que muchas veces quedan mezclados y terminan siendo más un foco de tensión que una dimensión que ayude a la generación de planes exitosos: visión, misión y propósito.
La visión dice cómo quiere ser la organización dentro de algunos años. Por lo general, lo redacta la alta gerencia, en un esfuerzo por llevar el pensamiento, más allá de la actividad cotidiana, de una manera clara y memorable. Por ejemplo, la empresa Amazon define su visión como “conseguir convertirse en la compañía más centrada en el cliente del mundo”.
También está la misión, que describe en qué negocio está la organización. Tiene como objetivo dar foco a la gerencia y el personal. En general, una empresa define su misión por el tipo de trabajo que realiza, los clientes a los que atiende y el nivel de servicio que brinda. Por ejemplo, Adidas define su misión de la siguiente manera: “Liderar la industria de artículos deportivos con marcas basadas en la pasión por el deporte y el estilo de vida deportivo”.
Luego, entra en juego el propósito, que ha sido tema de columnas anteriores pero que podríamos definir como la forma que tiene una empresa para inspirar a sus colaboradores de forma de entregar un servicio satisfactorio a los clientes. En tanto se produce ese impacto en la vida de los clientes, se busca estar lo más alineado posible con el propósito de vida de los colaboradores, tarea para nada fácil.
Es mucho más fácil para una empresa desarrollar un plan si sabe lo que está tratando de lograr. Los objetivos claros son una parte necesaria de una buena planificación.
Pero ¿qué objetivos debe tener una empresa? ¿Por qué esos objetivos, teniendo en cuenta todas las partes interesadas, son insatisfactorios e incluso a veces antagónicos? ¿Por qué cuesta tanto que faciliten el desarrollo de la estrategia?
No saber por dónde empezar provoca la parálisis de la planificación. Sin objetivos claros, la tarea de formular una estrategia parece desalentadora. Aquí el propósito entra en juego limitando el rango de opciones estratégicas que necesitan evaluación y, por lo tanto, ayuda a simplificar el desarrollo de la estrategia.
Una de las frustraciones que tienen las organizaciones con la planificación estratégica proviene de la falta de atención que se le presta a la definición del propósito. Paradójicamente, permitir demasiadas opciones para definir el propósito hace que el desarrollo de la estrategia sea aún más difícil.
EL acrónimo POST (Purpose, Objectives, Strategy, Tactic), usado en muchos cursos actuales de estrategia, brinda un orden lógico y una estructura en la que el equipo de dirección involucrado puede apalancarse.
Primero, el equipo a cargo del proceso debe elegir un propósito de largo plazo para la organización. Luego, deberá definir objetivos a corto y mediano plazo que moverán a la organización en el camino hacia dicho propósito. Recién en ese punto es posible desarrollar una estrategia para lograr los objetivos, usando decisiones operativas a corto plazo o tácticas para implementarla.
Pero el proceso de desarrollar una estrategia ganadora es mucho más complicado, ya que la definición de propósito muchas veces desconoce o deja de lado la historia, los valores, la cultura propia y original de la empresa. El camino recorrido es tan importante como la definición del lugar al que se quiere llegar.
Una vez definido el propósito es posible comenzar a hablar, pensar y diagramar objetivos. Sugiero la lectura del libro Measure what matters, de Joen Doerr, que introduce el concepto de OKR, objetivos clave para los resultados, que brinda una excelente mirada a la hora de implementar objetivos en cascada, medibles pero a la vez interrelacionados entre sí.
Luego, estrategia y táctica tienen el mismo problema de secuencia. La estrategia para desarrollar nuevos productos más rápido y con mayor eficacia que los competidores es viable solo si los gerentes pueden visualizar las tácticas para su implementación. Si los gerentes saben dónde reclutar personal de investigación adicional, ven partes del proceso de desarrollo de productos que se pueden simplificar y tienen ideas sobre cómo involucrar más a los clientes y proveedores en el desarrollo de productos, entonces la estrategia es capaz de ser implementada. Si no, la estrategia puede no ser realista. Las tácticas no deben elaborarse antes de que se pueda determinar la estrategia, y la estrategia debe ser clara según la definición los objetivos.
El marco POST, citado más arriba, choca por lo tanto con el tradicional camino secuencial, ya que propone un encuentro simultáneo de los elementos. Muchos procesos de planificación estratégica confunden estrategia con planificación. Existen planes para hacer frente a las necesidades inmediatas de la organización. Operan bajo un horario preestablecido y exigen documentación estructurada. La planificación es una actividad valiosa y se ridiculiza injustamente pero es un proceso diferente a la formación de la estrategia.
Definir el propósito, descubrir puntos de vista, combinarlos con objetivos e incluir todos estos elementos en una estrategia no es fácil. Los tres pasos son difíciles, razón por la cual el rompecabezas del desarrollo de la estrategia con frecuencia no se resuelve. Pero el rompecabezas se vuelve más difícil si no logramos distinguir entre el propósito y la restricción, si obstinadamente anteponemos los objetivos a la estrategia y la estrategia a la táctica y la táctica al propósito.
Al definir el propósito y la táctica como las dos islas donde levantar cimientos en el pantano de la estrategia, los gerentes tienen una mejor oportunidad de progresar hacia la estrategia ganadora por la que todas las empresas al final del día luchan.
Existen múltiples formas de recorrer el camino de Santiago, diferentes distancias en los recorridos y lugares de los cuales salir y adónde llegar. Pero el orden al comienzo y el marco conceptual definido previamente para hacerlo disfrutable, resultan fundamentales.
