Hoy comienza febrero y para muchos es el verdadero inicio del año. Luego de las vacaciones de enero, el año laboral empieza de a poco a rodar con más ímpetu. Un nuevo año lleno de proyectos, objetivos, cosas por hacer. La lista de tareas previstas seguramente sea interminable y en lo personal no me resulta sencillo definir por dónde empezar.
Hace un tiempo, Daniel Radesca, doctor experto en cuidados paliativos e hipnosis clínica, me estaba ayudando a transitar un proceso de duelo en el que no podía darme cuenta de qué era lo realmente importante para mí en ese momento y me costaba enormemente definir mis prioridades para empezar a estar mejor. Recuerdo particularmente una sesión en la que Daniel me planteó el dilema de Heinz, que hasta ese momento no conocía.
El “Dilema de Heinz” es un problema ético y moral que a menudo se presenta en el contexto de la ética de la investigación y el desarrollo de medicamentos. Fue propuesto por el psicólogo Lawrence Kohlberg como parte de su teoría del desarrollo moral. Se refiere a un hombre llamado Heinz, de la campiña alemana, cuya esposa está gravemente enferma y muriendo. El único medicamento que puede salvarla es uno que tiene un farmacéutico que vive en un pueblo cercano y que Heinz conoce bien. El científico ha desarrollado y está vendiendo la vacuna a un precio exorbitante. Heinz no puede pagar el medicamento y ha intentado pedir prestado dinero, pero no ha tenido éxito. Finalmente una noche, desesperado, entra por la fuerza a la casa del farmacéutico, roba las vacunas y salva a su esposa.
¿Hizo bien Heinz en robar el medicamento? ¿Haríamos lo mismo enfrentados a esa situación? Si le hacemos esta pregunta a un niño seguramente se ponga preocupado por los castigos que recibirá el hombre, la posibilidad de ir a prisión por haber cometido un delito. Un adolescente quizás se preocupe por la mirada y los comentarios del resto de la gente del pueblo. Un adulto, en la mayoría de los casos, diría que Heinz estuvo bien, es más, que hasta tendría la obligación moral de salvar a su esposa, lo que se conoce como el nivel postconvencional del dilema. Esta evolución de miradas para definir prioridades en el ámbito teórico no es tan fácil en la vida real y cotidiana.
A cualquiera que haya entrado a una tienda de golosinas con niños le será familiar la situación de verlos corriendo por todos lados, queriendo comprar todo lo que ven y exagerando acerca de lo que quieren llevarse. Desafortunadamente, practicar el autocontrol no se vuelve más fácil con la edad, lo que podría explicar por qué establecer un número limitado de prioridades y apegarse a ellas es uno de los desafíos más difíciles que enfrentamos día a día. ¿Qué es lo más importante que tiene tu empresa y tu equipo por delante hoy? A nivel personal, ¿cómo puedo darme cuenta, como Hans, de qué es lo más relevante para mí y que impacte positivamente en los demás?
Empecemos por el ámbito empresarial, que seguramente nos será bastante familiar y conocido. Trabajando con un cliente, le pedí a todos los gerentes de área que presentaran por separado un documento de una carilla que describiera cada proyecto o iniciativa importante que tuvieran en curso. Luego, colocaron todas esas hojas en un pizarrón y visualizamos que, entre los ocho gerentes, había más de 70 proyectos activos, muchos de los cuales se basaban en los mismos recursos o impactaban a los mismos grupos. El equipo se dio cuenta de que no era extraño que estuvieran atrasados y que su gente se sintiera sobrecargada.
A pesar de darse cuenta de que tenían demasiado trabajo asignado (además de una pared llena de hojas), el equipo luchaba aún por afinar su enfoque. Muchos sentían que todo era importante y que nada podía dejarse para después sin graves consecuencias. Pero si todo se llama prioridad, entonces nada lo es. De hecho, lo peor es que las personas en los niveles inferiores, enfrentadas a la tarea imposible de tratar de responder a todo, terminan decidiendo lo que es importante en función de su sentido más limitado de la estrategia de la empresa y su capacidad para hacer las cosas. Al no aclarar las pocas prioridades clave, los equipos de liderazgo delegan involuntariamente el establecimiento de prioridades a su gente. Y luego se preguntan por qué no todo el mundo está en la misma página.
La mayoría de las organizaciones detallan sus prioridades como parte de su plan estratégico. Con el tiempo, sin embargo, la claridad de estas prioridades se disipa a medida que estas prioridades se traducen en acciones o cuando se agregan otros proyectos e iniciativas por diversas razones (amenazas competitivas, problemas operativos, situaciones de mercado). Por lo tanto, es útil reunir periódicamente al equipo para trazar un mapa de todos los proyectos e iniciativas, utilizando tarjetas en la pared, como en el ejemplo de mi cliente. También se pueden usar hojas de cálculo o listas, y ver si realmente los proyectos en curso impactan en las prioridades estratégicas establecidas para tu unidad o para tu empresa. Si caen en los grupos de prioridades, eso es genial. Si no es así, hay que determinar si debemos matar al proyecto que no cumple con el criterio de prioridad antes definido.
Con la imagen completa de toda la lista de proyectos, es importante definir lo que es realmente crítico. Un ejercicio útil es darle a cada integrante del equipo tarjetas de color verde, amarillo y rojo. La cantidad total de tarjetas debe ser igual a la cantidad de proyectos en curso. Cada integrante debe poner una tarjeta en cada proyecto, el verde es lo que debemos seguir, el amarillo lo que puede esperar y el rojo lo que hay que postergar o eliminar.
Si bien este ejercicio debe realizarse a nivel del equipo de liderazgo, su resultado debe ser entendido por todos. El resto de la organización necesita saber qué proyectos e iniciativas son las más importantes y por qué, para poder calibrar sus esfuerzos y recursos en consecuencia.
¿Qué pasa en el ámbito personal? ¿Cómo alinear nuestras prioridades para poder estar en armonía entre vida personal, trabajo y familia? El sentido común sostiene que para mejorar el bienestar y reducir los conflictos y el estrés, hay que relajarse en el trabajo. Por el contrario, para tener un impacto significativo en el mundo y tener éxito según los estándares sociales prevalecientes, debemos poner el trabajo por encima de casi todo lo demás en nuestra vida.
Este pensamiento de suma cero, expuesto así para ridiculizar los opuestos, va en contra de las experiencias de enseñanza e investigación contemporáneas sobre las posibilidades de lograr el éxito en todas las áreas de la vida. Hay muchas personas verdaderamente exitosas que seguramente conocemos que han alcanzado grandes cosas, y son ejemplo para nosotros, que no han tenido que postergar a sus familias y seres queridos, sino, más bien, han logrado que estas dos dimensiones converjan.
El libro Leading the Life You Want de Stewart Friedman, psicólogo y profesor de liderazgo de la Universidad de Pensilvania, describe a personas exitosas que ejemplifican esta idea fundamental. Muestran cómo aprovechar las pasiones y los poderes de las diversas partes de sus vidas y unirlos para lograr lo que el autor llama “victoria a medida propia”, acciones que dan como resultado que la vida sea mejor a nivel personal, familiar, empresarial y comunitario. Quizás, como explica el autor, no en las cuatro dimensiones a la vez, pero sí en el transcurso de sus vidas. Estas personas toman una decisión deliberada de ser conscientes de qué y quién es lo más importante. Sus acciones, en el trabajo y en otros lugares, fluyen de sus valores.
La buena noticia es que este tipo de integración está disponible no solo para aquellos con talentos extraordinarios y mucha suerte, sino para cualquier persona interesada en invertir esfuerzos para llevar una vida en la que podamos ser fieles a nosotros mismos, sirvamos a los demás y desarrollemos el crecimiento personal. Cuando te enfocás en lo que es significativo, el estrés y la tensión se reducen.
Hay tres principios básicos para comenzar a transitar este camino: ser auténtico, ser íntegro y ser innovador.
Ser auténtico implica actuar en sintonía con lo que es lo más importante para ti. Es tu respuesta a esta pregunta básica: ¿Qué es lo más importante para mí? Cómo Heinz, tener claro cuál “es la vida que está en juego” y que rige mis decisiones. ¿Qué es lo que realmente valoro? ¿Es mi familia? ¿Es el crecimiento espiritual? ¿Es el bienestar económico? Una vez contestadas estas preguntas, debemos actuar en consecuencia.
La integridad es un concepto que implica la honestidad, la sinceridad y la coherencia entre las acciones y los principios éticos de una persona. Tener integridad significa actuar de manera ética y consistente, basándose en un conjunto de valores y principios, incluso cuando nadie está mirando. Ser íntegro entonces es actuar como un todo, reconociendo cómo las diferentes partes de nuestra vida se afectan entre sí. Esto significa identificar quién es más importante en el trabajo, en el hogar y en la comunidad; entender que necesitamos de los demás y qué tenemos para dar a los demás; y la tarea más difícil es ver si estos círculos se intersecan y cómo.
Por último, ser innovador es actuar creativamente experimentando nuevas formas de hacer las cosas, venciendo el status quo y sacando de la ecuación la mirada adolescente del dilema de Heinz. El “qué dirán” debería quedar relegado únicamente a las cuatro dimensiones de impacto, de manera que las acciones que tomemos sean buenas para nosotros y para las personas que valoramos y que nos rodean.
Conviene aprovechar este “comienzo de año” para definir nuestras prioridades personales y las de nuestras empresas. Ponerse plazos para revisarlas, evaluarlas y medir si nuestras acciones van en línea con nuestras prioridades. A primera vista, no siempre será claro y contundente por dónde ir, pero el mero hecho de hacer un ejercicio consciente al respecto nos pone en camino para tener siempre a mano las vacunas de Heinz.
