Actualmente, dijo Cerisola, las valuaciones “están por los cielos”.
Aseguró que ponen el ojo sobre todo en proyectos en América Latina y el Caribe, si bien el Cono Sur sudamericano es el “centro” del negocio de ambos fondos porque su estrategia es tratar de “elegir primero” y no entre aquellos emprendimientos que no lograron atraer a otros inversores. “Miramos muy bien el segmento” al que apunta el emprendimiento, con un “foco no exclusivo en inteligencia artificial y fintech”, contó el abogado devenido en empresario de ventures capital.
Para elegir qué emprendimiento apuntalar, un “99,9%” de lo que consideran IC Venture y EMTV “está en la capacidad de ejecución. Las buenas ideas son una trampa”, afirmó Cerisola. “Aprendimos de la forma dura que la idea importa muy muy poco. Lo que importa es el equipo”, la “excelencia” técnica, comercial y la capacidad de atraer colaboradores talentosos, amplió. Y en esa línea, el sudor que le ponga el promotor del proyecto es clave: “No existe el emprendedor que no es full life; si no es así, directamente no es”. Cerisola aseguró que de ellos también espera que tengan “sentido de urgencia”, en referencia a que no se contenten con que las cosas se hagan lento.
Habló, también, del “abordaje estratégico”. Entrar “para darse de frente a un market lider” es un mal camino, lo mismo que encontrarse con que “después haya 50 iguales” en el negocio elegido.
El tamaño es relativo; lo importante es que el mercado sea “suficientemente grande y subatendido”. Y si es “hipercompetitivo, se vuelve más difícil”, sostuvo.
Ya adentro con la inversión, el propósito de IC Ventures y EMTV Holding es “agregar valor”.
“Los emprendedores nos quieren hablar solo del producto”, con la idea de que si “es bueno, va a vender, y no es así”; la “ejecución comercial es absolutamente central y muchas veces subapreciada”, comentó. Puso como ejemplo lo que tenía a mano durante la charla por Zoom y hablando desde lo que parecía su casa. “Le vendemos esto”, dijo mostrando una taza amarilla, y agregó: “¿Le podremos vender una tetera el año que viene?”. El concepto, reforzó, es “pegarle de todos los costados a la gestión comercial”.
El empresario aseguró que nunca conoció a un emprendedor que “sea 10 en todo. Pero, cuando es ciego a problemas que creemos esenciales, es muy difícil recuperarse”. Que sepan escuchar también es importante, sin que desistan de su “ego”. De todos modos, aclaró, los directores en representación del fondo que aporta dinero no deciden, aunque opinan.
En cuanto a la gestión diaria, comentó que “la caja es muy importante”; cuando no hay plata es como estar en una calesita y se apaga la música”, comparó. Pero hay momentos en que se precisa gastar, porque el dinero “va a aparecer” si las previsiones son de buenas tasas de crecimiento del negocio, afirmó. Al mismo tiempo, no cualquier número vale: “Proyecciones del tipo ‘le voy a vender al 1% de los chinos’ no nos interesan”.
La participación de IC Ventures y EMTV Holding en los negocios puede no ser para siempre. Ese “exit se prepara con bastante tiempo de anticipación” y ocurre “una vez que se construyó mucho valor”, explició Cerisola.
“Gasolina” y “palo”
Martín Naor, su socio en IC Capital, es también fundador y ejecutivo principal de Bankingly, una empresa de tecnología que ofrece canales digitales para instituciones financieras. “Mi presentación está llena de cinismo y conflictos, porque en muchos casos estoy de los dos lados del mostrador”, bromeó de entrada. De todos modos, habló principalmente desde su experiencia como emprendedor.
Para él, “todo lo que hay que saber” del mundo del capital de riesgo está “superdocumentado, entre podcast, blogs y sitios especializados”, además de la serie Silicon Valley lanzada hace algunos años en Netflix.
Relató tres etapas en torno a un emprendimiento que recibe fondeo de un venture capital. Dar ese paso “cambia todo, para bien y para mal”, porque “le aumenta el ritmo. (...) Aceptás la gasolina para acelerar, pero también el compromiso para acelerar” y, con eso, crece la “posibilidad de pegarte un palo”. Insistió: “Tu métrica número uno es el crecimiento y todo lo demás se acomoda atrás”.
Describió al venture capital como un jugador con el “set de incentivos más raro”, que busca “ganadores: ‘Yo quiero unicornios, mido mi vida en formatos de 10 años porque es lo que dura el fondo y es lo que tengo que devolver’”. Para Naor, es “superimportante” tener eso claro.
Dijo que fondos de capital de riesgo en el mundo “hay muchos, buenos y profesionales”, además de “amables”, pero en promedio “muchas veces pecan de tener actitudes” de poder, por creer que el emprendedor es alguien desesperado por conseguir dinero para su negocio. “El empresario a veces siente que no puede elegir”, cuando en realidad, dijo, “hay mucha más libertad” de la que piensa. Y comparó: “El período de buscar es un noviazgo” y “no es trivial el hecho de cómo se comportaron las partes durante el noviazgo; predice muchísimo de cómo te va a ir después. Si hubo flexibilidad, amabilidad y firmeza donde la tuvo que haber”.
También dio consejos para la situación en que un emprendedor optó por capitalizarse con uno de estos fondos. “Viviendo con los inversores adentro, cuidar la relación es absolutamente clave. Pero teniendo claro que no somos ni queremos siempre lo mismo”, insistió. El apuro por hacer crecer el negocio es una inquietud del venture capital; entran al emprendimiento “con ese reloj… a llorar al cuartito. (…) Hay picos y hay valles, y en los dos necesitás una buena relación para poder llevarla”.
Insistió: “Te asociaste con un player con una lógica radicalmente diferente a la tuya”, lo que quiere decir que en algunos momentos presionará para “quemar más caja”. Por eso, dijo, el emprendimiento que salió a buscar plata de otros “se autoimpuso esta lógica” y debe maximizarla. Para Naor, “no es una cuestión de que (el venture capital) sea un mal necesario”, sino que puede ser un instrumento “hiperútil” si, por ejemplo, el emprendedor se plantea expandirse al ver una “oportunidad pospandemia”. Para el CEO de Bankingly, el mundo de los fondos de capital de riesgo estuvo “congelado un trimestre” ante la crisis del Covid, pero ahora “volvió renovado y rejuvenecido, y ahí vemos las valuaciones de hoy”.
Robots, data y privacidad
Linzor Capital tiene un portafolio diversificado, con énfasis en retail, presente en Uruguay como accionista en la cadena Farmashop, en Pagnifique y en las tiendas Sí-Sí. En la región está en el negocio de las universidades —algunas solo online desde México—, los servicios financieros no bancarios y odontológicos. El argentino Alfredo Irigoin, socio fundador, reflexionó sobre el impacto de los cambios tecnológicos en los negocios. Según él, ese fenómeno se puso “picante” a partir del 2005, 2010”, y “mucho más en los últimos años”, cuando se alteró el“ánimo del consumidor” al masificarse los smartphones.
La revolución actual es que la tecnología “está permitiendo encarar al cliente de manera distinta”, sostuvo. “En Farmashop puedo tener al mejor vendedor o vendedora del planeta”, pero, si esa persona no cuenta con una tecnología que le permita “atender rápido, es imposible darle calidad y agilidad al servicio. Si no respondemos a la impaciencia del consumidor, las empresas pierden valor”.
Ahora las bases de datos son, dijo, un elemento clave. “Nuestros sistemas nos permiten acumular una cantidad de información que tal vez no la podíamos soñar 15 años atrás. Había que contratar un señor, una compañía, una encuesta, con todos los errores estadísticos… Hoy podemos saber que fulana de tal, de 69 años, es diabética, que si varía el precio un mes no viene y tal vez compró en otra farmacia”, por ejemplo. Eso, según Irigoin, sin haber llegado a “sacarle todo el jugo posible” a las bases de datos.
Los fondos de venture capital, como Linzor, trabajan “mucho con la data. Somos data intensos”, con estadísticas que “justifiquen” las decisiones del negocio, aseguró. Contrastó eso con campañas de marketing de la década de 1990, que se hacían “en gran medida a ciegas. Esta base de datos (actual) nos está permitiendo una fineza que era impensable” antes. Y estimó que “no está demasiado lejos” el momento en que la farmacia sepa de antemano, sobre un cliente que llega al local, “qué compra, qué color de pelo tiene, con qué compra la tintura, si al mismo tiempo compra chicles, la edad”. Ni tampoco la “personalización casi absoluta del cliente, que permite sintonía muy fina (…). Antes tirábamos con la escopeta calibre 12 para ver qué balín la embocaba; hoy, prácticamente con mira telescópica”. Dijo: “Te sorprendería la capacidad de comunicación directa que uno puede imaginar con el cliente”.
Como un desafío planteó aprovechar toda esa información con un fin predictivo de los comportamientos de consumo. “Hoy podemos saber bastante bien qué pasó. Vino, compró. Lo interesante es saber qué va a pasar con ese cliente en el futuro y qué va a pasar si…”. Y, a partir de eso, la compañía debería ser capaz de generar “propuestas de valor a los clientes”. Contó: “El otro día alguien decía que podría ser un poquito terrorífico de imaginar” estas cosas y, por eso, los “marcos legales de controles de la información y la privacidad de las personas van a ser importantes”.
Desde otro enfoque, consideró que la cuestión tecnológica supone un “desafío fenomenal” en países como los de la región respecto a la educación, porque “la realidad es que la intensidad de la incorporación” es “impresionante”. Puso como ejemplo el robot que hace poco fue inaugurado en la sucursal 57 de la cadena farmacéutica para dispensar medicamentos, al mismo tiempo que el “idóneo está mucho más concentrado en atender al cliente”. También mencionó el sistema de seguimiento que les permitió bajar a “cero” los remedios vencidos.
“En nuestro caso no se reemplaza” mano de obra, pero “preocupa la rigidez del sistema educativo”, afirmó el empresario, licenciado en Administración y con un doctorado en Economía en la Universidad de Nueva York.
