Hace algunos años, al principio de un curso de negociación al que asistí, el profesor comenzó su exposición inicial con una historia para hacer que los participantes entraran en tema. Quien lideraba la sesión, Gabriel Vallone, uno de los referentes en esta materia en Uruguay, planteó la situación de dos hermanos que van caminando por una calle. El menor ve una naranja detrás de una cerca en un jardín, va corriendo, trata de estirar su brazo pero no logra alcanzar la naranja. El mayor, que venía distraído, al ver a su hermano intentando llegar a la naranja, estira su brazo y se la queda. La pregunta planteada fue: “¿De quién es la naranja? ¿Del que la vio o del que logró llegar a ella?”.
En el mundo de los emprendedores veo esta disyuntiva planteada todo el tiempo pero llevada al plano de las ideas. ¿Quiénes son los dueños de las ideas? Es muy difícil creer que en un mundo de 7.000 millones de habitantes una idea que se nos viene a la cabeza, por más genial que sea, se haya revelado o aparecido solo a nosotros. Soy un convencido de que las ideas son de quienes las ejecutan y saben aprovecharlas, no de quienes las tienen en mente.
En el año 2018 el grupo Tata adquirió el emprendimiento uruguayo Woow, al cual muchos le adjudicaron ser una copia, en sus orígenes, de la empresa mundial Groupon. Sin embargo, desde mi perspectiva, Woow logró competir con un grande en el mercado regional como Groupon y, aun teniendo una idea o concepto similar, la ejecutó mejor, más rápido, diferente o en forma más valiosa para los clientes.
La semana pasada tuvo lugar nuevamente la Mega Experiencia Endeavor, que nucleó a más de 2.000 emprendedores de todo Uruguay en un evento que ya es un ícono en el ecosistema emprendedor del Uruguay. Me tocó ser mentor de unas 24 personas, separadas en dos grupos de 12, quienes planteaban dudas acerca de sus emprendimientos, ideas y proyectos. Muchos, temerosos aún de contar frente a los demás su idea, su proyecto o con la duda de si una idea se puede patentar o registrar como propia.
Para que una idea se convierta en un emprendimiento es necesario que cumpla con hitos o validaciones previas que tienen que ver con entender si esa idea resuelve un problema real para determinado grupo de personas, si esas personas estarían dispuestas a pagar por eso y por qué esa idea podría convertirse, en el largo plazo, en un negocio sostenible y recurrente.
Además, para que un emprendimiento funcione es necesario que se cubran algunos roles por parte del equipo emprendedor que el proyecto necesita para comenzar a rodar. Mucha bibliografía habla de seis roles fundamentales a tener en cuenta: el mánager, el banquero, el mecánico, el networker, el comercial y el levantador de fondos. Veamos de qué van cada uno de ellos.
El rol fundamental del emprendedor es el de mánager, que debe visionar, gestionar y ejecutar su idea. Es decir, convertir su idea y llevarla a un producto o un servicio valioso. Se trata de definir el modelo de negocio y entender cuáles son las variables clave que hacen que la idea pueda en el mediano plazo convertirse en una empresa en funcionamiento. Son los capaces de soñar en grande, ejecutar rápido y equivocarse temprano.
Además, el rol de mánager, sobre todo en etapas tempranas, debe tener la capacidad de cubrir alguno de los otros seis roles o tener la habilidad de reunirlos y sumarlos al proyecto de alguna manera, ya sea en carácter de socios, colaboradores o mentores.
El rol del mecánico es por lo general el de la figura técnica del negocio. Muchas veces se lo confunde con el famoso “tecnológico”, y no siempre coinciden los dos roles. En emprendimientos que tienen que ver con el agro, por ejemplo, este rol está atribuido a la persona que sabe mucho de ese sector. En empresas fintech quizás sea alguien que sabe mucho de regulaciones, aspectos fiscales y normativa. La tecnología hoy por hoy se ha convertido en un commodity. Esto no quiere decir que en algunos proyectos, por su perfil, el rol técnico no sea el de alguien experto en tecnología, pero no es una condición necesaria en todos los casos.
El banquero está asociado a la figura del administrador del emprendimiento. Este perfil, en varias ocasiones dejado de lado por muchos emprendedores, es crucial en etapas tempranas. Llevar bien las cuentas, asignar bien el uso de los (escasos) recursos con los que se cuenta en etapas tempranas y proyectar los flujos futuros del proyecto son tareas claves que varios emprendedores subestiman o ni siquiera ejecutan.
Es así que muchas veces veo planillas Excel con proyecciones en las que no están cargados, por ejemplo, los salarios del equipo emprendedor. Muchas otras veces, al estar trabajando en el living de su casa, en las proyecciones de crecimiento, suelen no estar imputados ni cargados los costos asociados a alquileres o uso de oficinas, que son muy necesarios a futuro. Estos son tan solo dos ejemplos triviales pero muy ilustrativos de la importancia de sumar este perfil o tener claro quién es la persona que cuida de los números, de los reportes contables y financieros del proyecto.
El networker es la persona que se encarga de que el emprendimiento se relacione con el mundo exterior y se dé a conocer. Es alguien que logra generar vínculos con clientes, proveedores, socios o instituciones relevantes para lograr posicionar el emprendimiento en el mundo exterior.
Es un rol que en etapas posteriores toma también una responsabilidad interna y hace que el equipo traccione, se relacione y promueva buenos vínculos hacia adentro. Si pensamos en una empresa madura, podría ser la persona responsable del relacionamiento institucional, que consigue invitaciones a eventos importantes, que tiene el teléfono de contactos relevantes o que puede llegar a ellos de alguna manera.
El comercial es el responsable de que el emprendimiento venda y crezca. Su función es la de conseguir más y mejores clientes, abrir mercados, entender cuánto cuesta conseguir un cliente nuevo (conocido como costo de adquisición o CAC) y cuánto dinero dejará ese cliente en el ciclo de vida del emprendimiento (conocido como life time value o LTV). Trabaja en forma conjunta con el banquero para hacer las proyecciones y dimensionar el tamaño total del mercado (total addressable market o TAM) y cuánto querrá o podrá captar de dicho mercado (served addressable market o SAM). En emprendimientos más maduros, este rol es conocido como responsable de crecimiento o growth manager.
Por último, está el fundraiser (o levantador de fondos), rol fundamental en etapas tempranas de búsqueda de socios y capital. Al comienzo los emprendimientos funcionan con lo que se conoce como capital semilla, muchas veces denominado capital FFF (friends, fools and family), proveniente de familiares o de ahorros propios, amigos o “locos” y “tontos” que ponen plata en el proyecto en sus etapas tempranas. Además, en Uruguay muchos emprendedores acceden a capital semilla no reembolsable proveniente de fondos de la ANII o la Ande.
Lo cierto es que a medida que el proyecto avanza los emprendedores necesitan más dinero que lo que la propia empresa genera para poder crecer a un ritmo considerable. El fundraiser es el encargado de poder gestionar y llevar adelante esta acción. Buscar capital inteligente, relacionarse con inversores privados y lograr llegar a fondos o ceder parte del capital accionario para empezar o continuar con el crecimiento.
En etapas tempranas, estos seis roles no necesariamente son llevados adelante por seis personas diferentes. Son seis roles para cumplir, dimensionar y ser conscientes de lo que hay que tener. Buscar roles complementarios y versátiles al inicio de un emprendimiento es crucial. Si el proyecto está a cargo de una persona muy técnica, quizás sea bueno conseguir a alguien que complemente con una mirada más comercial y administrativa. A la inversa, si se trata de alguien con habilidades comerciales, buscar un socio o compañero técnico o mecánico es clave.
En el universo de las ideas no hay propietarios, estamos en un mundo por definición colaborativo y en el que tenemos que aprender a compartir en pos de lograr la ejecución, sabiendo que de entrada es muy difícil que una sola persona pueda con todo. Contar, compartir y explorar sinergias se torna clave para poder armar buenos equipos de emprendedores y llevar ideas a la práctica. Ir de la creatividad a la ejecución.
Los hermanos que discutían por la naranja, luego de una larga pelea por definir quién se la quedaría, deciden partirla a la mitad. El hermano menor vuelve enojado con su mitad a su casa, pela la naranja, tira la pulpa y hace un barquito con la cáscara para jugar en el estanque del fondo de su jardín. El hermano mayor, sigue su camino, pela la naranja, tira la cáscara y se come la pulpa.
La moraleja es que los dos podrían haber aprovechado mejor esa naranja. Que no nos pase lo mismo con las ideas y podamos convertirlas en realidad. Creemos y practiquemos la colaboración y compartamos ideas y formas de hacer las cosas que nos potencien.
No nos quedemos sin encontrar nuestra media naranja.
