Los primeros días de marzo suelen ser, para cualquier gobierno de turno, y en especial para el presidente de la República, un momento clave en lo que refiere a la presentación de evaluaciones de su gestión, análisis de resultados y proyección de lo que se viene de cara al futuro. La disposición constitucional ordena al presidente presentar al Parlamento un informe anual de lo actuado al inicio del período de sesiones, que es justamente el 1º de marzo.
Ser presidente de un país es considerado por muchos la responsabilidad máxima en la vida de una persona. A la hora de comunicar el rumbo y los resultados, la responsabilidad es grande. En algunos medios el mandatario se mostró más formal y apegado a lo políticamente correcto, en otros, como fue el caso de Búsqueda y la charla que tuvo con Andrés Danza y Federico Castillo, estuvo más distendido y coloquial.
Estamos acostumbrados a decir que Uruguay tiene 3 millones de directores técnicos si de fútbol se trata. Cuando el presidente aparece en escena, creo que nos pasa igual: hay 3 millones de presidentes. Muchos se dedicaron la semana pasada a analizar lo que dijo, cómo lo dijo, que faltaron más datos, que sobró información, etc. Sin entrar en un análisis político, que no es el tema de nuestras columnas, sus apariciones me hicieron pensar sobre la importancia de la comunicación de cualquier líder frente a las personas por las cual es responsable.
La vida política y sus discursos tienen aristas diferentes a las que acostumbramos quienes estamos en el mundo empresarial, tanto en el ámbito público como en el privado. Comparar la capacidad de comunicación de un mandatario con la de un gerente general de una empresa sería de una linealidad extrema. Sin embargo, en el rol de liderazgo la capacidad de comunicar “bien” puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Es llamativo lo poco que somos conscientes de esta realidad en nuestras propias organizaciones.
El liderazgo a cualquier nivel no es fácil, pero los anuncios y las comunicaciones poco claros, vagos y de cambio permanente hacen que el trabajo de muchos altos directivos sea infinitamente más difícil de lo que debería ser. Con frecuencia, los líderes adoptan declaraciones invadidas por clichés como “centrémonos en las prioridades clave de este trimestre”, “los clientes son lo primero” o “tenemos que dejar hasta el último gramo de esfuerzo para lograr los resultados de este año”. Una y otra vez, se presentan nociones grandiosas y generales, aunque difusas, de hacia dónde creen que se dirige la empresa. Con demasiada frecuencia, asumen que todos comparten las mismas definiciones de términos amplios como visión, lealtad, responsabilidad, relaciones con los clientes, trabajo en equipo, enfoque, prioridad, cultura, toma de decisiones, resultados, entre otras tantas que podríamos enumerar.
Incluso los gerentes de más alto rango asienten con la cabeza cuando el CEO usa términos inflados como estos, aunque en realidad se sienten incómodos e inclusive se preguntan si realmente lo han entendido. En lugar de cuestionar o pedir una aclaración que los puede dejar expuestos, retransmiten órdenes vagas de avance a sus propios equipos, cuyos integrantes a su vez desarrollan sus propias interpretaciones de lo que quieren decir sus jefes. A falta de una comunicación clara que satisfaga el deseo urgente de saber lo que realmente piensa el superior, la gente imagina todo tipo de motivos. El resultado suele ser un comportamiento descuidado y una desalineación que puede costarle cara a la empresa. Se pierde un tiempo precioso, abundan los rumores, las personas con talento pierden el foco, los grandes proyectos fracasan.
Por el contrario, pensemos en la forma en que funciona un equipo de alto desempeño, como por ejemplo el personal de la sala de emergencias o un equipo Swat (por sus siglas en inglés de “armas y tácticas especiales”). Cada miembro tiene una comprensión precisa de lo que tiene que hacer, con quién y cómo. Los cirujanos y las enfermeras hablan el mismo lenguaje médico. Los equipos Swat saben exactamente qué armas usar y cuándo, cómo y en qué condiciones usarlas. En estas profesiones, no hay absolutamente ningún lugar para la comunicación descuidada. Si los miembros del equipo no hablan entre sí con precisión, la gente muere. Es cierto que la gente no muere en las empresas, pero sin definiciones y direccionamiento desde arriba funcionan de manera ineficaz y con propósitos contradictorios o incompatibles.
Al observar y trabajar con decenas de directores ejecutivos, he llegado a la conclusión de que el verdadero trabajo del liderazgo es inspirar a la organización para que asuma la responsabilidad de crear un futuro mejor. Creo que la comunicación efectiva es la herramienta de gestión más importante de un líder para que esto suceda. Cuando los líderes se toman el tiempo para explicar lo que quieren decir, tanto de forma explícita, definiendo con cuidado sus visiones, intenciones y direcciones, como implícita, a través de su comportamiento, afirman una influencia muy necesaria sobre las nociones difusas pero poderosas que, de otro modo, se escaparían a través de la imaginación de los colaboradores. Al clarificar los términos amorfos y dominar y administrar el vocabulario corporativo, los líderes alinean eficazmente la valiosa energía y el compromiso de los empleados dentro de sus organizaciones.
Si aceptamos entonces que el trabajo del líder, en esencia, es inspirar y apoyar la responsabilidad colectiva de la organización de crear un mejor futuro para la empresa, entonces: ¿cuáles son las claves de la eficacia? ¿Qué herramientas necesitan los líderes para esta misión? ¿Qué modelos mentales deben tener?
Me gusta pensar que los buenos líderes son comparables a los conductores de locomotoras calificados. El tren está controlado por un conjunto de interruptores y palancas. Cuando el maquinista tira de una palanca, el tren avanza; cuando tira de otra, se detiene, y así sucesivamente. Cuando una organización está bien alineada, todas las palancas gerenciales se mueven fácil y ordenadamente. Funcionan sin problemas, por lo que el conductor, los pasajeros y el tren avanzan con gracia como uno solo.
En mi experiencia, cinco temas controlan el tren: la estructura organizacional y la jerarquía, los resultados financieros, el sentido del líder sobre su trabajo, la gestión del tiempo y la cultura corporativa. Los mensajes sobre estos temas ejercen una influencia extraordinaria dentro de la empresa. Cuando los líderes dan por sentado que todos en la organización comparten sus suposiciones o conocen sus modelos mentales con respecto a las cinco áreas temáticas, pierden el control de las palancas gerenciales y pronto tienen el proverbial tren fuera de control entre sus manos. Sin embargo, definidos como es debido, difundidos y controlados, los cinco temas ofrecen al líder oportunidades para la alineación organizacional, una mayor rendición de cuentas y un desempeño sustancialmente mejor.
Antes de examinar cada una de ellas, me gustaría abordar algunas posibles objeciones que puedan surgir en el pensamiento del lector. En primer lugar, ¿por qué son tan importantes estos cinco temas en particular?, ¿por qué la definición de la cultura corporativa sería una prioridad más alta que, por ejemplo, la definición de las relaciones con los clientes? En efecto, otros términos tienen una preeminencia en algunas organizaciones, pero estoy convencido de que estas cinco son excelentes dimensiones para comenzar y son muy representativas del tipo de dificultades que existen para los líderes cuando hablan con sus equipos en el día a día. Estos temas no solo presentan los ejemplos más agudos de los peligros de la comunicación imprecisa, sino que, cuando se dominan, también producen la mayor influencia del liderazgo.
No estoy sugiriendo que, al definir los cinco conceptos con precisión, los líderes deban convertirse en dictadores o autoritarios. Por el contrario, estoy sugiriendo que cuando un líder define lo que realmente quiere decir y establece una dirección clara de acuerdo con esa definición, las relaciones y la retroalimentación mejoran, la acción es más eficiente y acorde con la estrategia y se produce un mejor desempeño.
Al reconocer el impacto de una comunicación clara y directa, al buscar retroalimentación de sus equipos, los líderes aprovechan, en lugar de abusar, de su poder posicional. Los líderes más eficaces que conozco, los CEO que entienden que los riesgos de la falta de comunicación son muy altos, se hacen las siguientes preguntas en su camino al trabajo: ¿qué tiene que pasar hoy para que podamos llegar a donde queremos ir? ¿Dónde hay confusión en mi empresa? ¿Qué vaga creencia o noción puedo aclarar o desmentir hoy? ¿Qué es lo que no he comunicado de forma completa o clara? ¿Qué tipo de cosas da la gente por sentado?
Al fin y al cabo, el poder de una comunicación clara es en realidad un juego de apalancamiento. Un CEO que comunica con precisión a 10 subordinados directos, cada uno de los cuales se comunica con la misma precisión a otros 40 empleados talentosos, alinea con eficacia el compromiso y la energía de la organización en torno a una visión clara, bien entendida y compartida de los objetivos, prioridades y oportunidades reales de la empresa.
Pensemos dentro de nuestras propias empresas sobre estas cinco dimensiones y en el grado de exactitud y relevancia con el que están siendo comunicadas. Como el presidente Lacalle Pou, todos los líderes tienen su momento y oportunidad de presentar resultados y objetivos. La clave está en qué y cómo quieren hacerlo y, sobre todo, en el peso relativo y la importancia que se le quiera dar.
