Desde mi última columna y antes de escribir esta segunda parte sobre liderazgo y comunicación, tuve la suerte de pasar 10 días en Londres. En lo personal, es de las ciudades que más me impacta cada vez que la visito. Su contenido histórico es impresionante y deslumbra por su cuidada arquitectura, que combina con su rica historia y estatus, posicionándola como una ciudad global.
Quizás haya sido porque tenía esta segunda mitad en mi cabeza, pero lo cierto es que recordé y reviví que la monarquía y la clase política británicas han producido muchos discursos notables a lo largo de los siglos, teniendo como protagonistas, por ejemplo, a la reina Elizabeth I, a Winston Churchill y al rey George VI, entre otros.
El 9 de agosto de 1588, mientras inspeccionaba a sus tropas, la reina Elizabeth I se dirigió a los soldados en Tilbury, Essex, quienes se preparaban para repeler a la Armada Invencible española. Se cuenta que durante su disertación la reina expresó su determinación y disposición para luchar junto con sus súbditos, ganándose la admiración y el apoyo del pueblo inglés.
Varios siglos más tarde, el 13 de mayo de 1940, Winston Churchill se dirigió a la Cámara de los Comunes del Parlamento del Reino Unido poco después de haber asumido el cargo de primer ministro durante la Segunda Guerra Mundial. Esta proclama marcó el inicio de su liderazgo en un momento crítico para el Reino Unido, cuando la amenaza nazi era inminente y la nación enfrentaba tiempos de grandes desafíos.
Algunos años antes, hay un discurso que, tanto por su contenido como por su impacto, es digno de admiración. Tanto es así que su historia dio origen a la película británica El discurso del rey del año 2010, dirigida por Tom Hooper. La película está basada en la historia real del rey George VI del Reino Unido, quien luchó contra su tartamudez con la ayuda de un terapeuta del habla poco convencional, Lionel Logue, antes de su ascensión al trono. Este discurso inaugural en la radio en el año 1936 fue crucial en la historia británica, ya que el rey debió dirigirse a la nación en un momento de gran incertidumbre y previo al inicio de la Segunda Guerra Mundial. Fue importante no solo por su contenido, sino también porque el rey debió superar su tartamudez para poder comunicarse eficazmente con su pueblo.
En las distintas apariciones públicas que pueden verse en la película, el rey abarca, en mayor o menor medida, las cinco dimensiones que mencioné en la columna anterior y en las que hoy los invito a profundizar: la estructura organizacional y la jerarquía, los resultados financieros, el sentido del líder sobre su trabajo, la gestión del tiempo y la cultura corporativa. Sin ser repetitivo, el grado de importancia que cualquier mensaje le cargue a cada una de estas aristas refleja el impacto y la influencia que estos factores tendrán dentro de cualquier empresa.
La estructura organizacional.
El organigrama, debido a que representa el poder o la influencia individual, es un marco cargado de emociones incluso durante los momentos más estables de una empresa. Pero cuando la estructura corporativa está cambiando el organigrama puede volverse realmente temible, sobre todo en empresas donde, debido a la cultura política o burocrática, los colaboradores se preocupan por el riesgo para su estatus personal.
Un líder que se hace cargo de forma rápida y natural de la comunicación en torno a una reorganización puede evitar que el discurso genere miedo. La forma más productiva para que un líder piense en la estructura organizacional es como un mapa flexible de responsabilidad para la acción y, por lo tanto, saber quién es quién y quién hace qué se vuelve crucial para todos. La comunicación en torno a una reorganización puede evitar que el discurso cause miedo.
George VI tuvo que dar cuenta nada menos de que los cambios lo involucraban a él mismo y se enfrentó al reto de explicarlo por la radio a millones de personas. Luego de eso, la vida siguió, Inglaterra debió asumir desafíos en el frente de batalla y la nación se enfrentó a horas claves.
Recuerdo que estuve presente en una gran reestructura de una empresa de cierto tamaño que necesitaba realinear los recursos internos porque un competidor cercano estaba obteniendo ventajas considerables en el mercado. El gerente general convocó una reunión de todo el personal para un lunes por la mañana. “Equipo —dijo—, estamos en competencia por seguir vigentes. Mi responsabilidad es ganar esa competencia y la de ustedes también. Pero en este momento no creo que estemos estructurados adecuadamente para ganar la batalla particular que estamos librando, así que estoy cambiando la estructura de los recursos para que podamos ejecutarlos de manera más efectiva. La mayoría de ustedes continuarán haciendo los trabajos que están haciendo ahora, pero es posible que tengan un supervisor diferente”. Después de mostrarles a todos el nuevo organigrama, miró su reloj. “Son las 10.30 ahora —dijo—. Tienen hasta el mediodía para estar molestos, si esa es la reacción que surge. Al mediodía tendremos un asado todos juntos. A las dos de la tarde, vamos a trabajar en nuestros nuevos puestos”.
Resultados financieros.
Cuando un alto ejecutivo les dice a los empleados que necesitan “concentrarse en los resultados prometidos”, los altos directivos a menudo interpretan que eso significa hacer lo que sea necesario para cumplir con las expectativas de los inversores y de los clientes. Al perder de vista la conexión entre el comportamiento de los empleados y los resultados y no aprovechar las oportunidades de aprendizaje, los líderes pierden la oportunidad de crear valor a largo plazo para sus empresas.
Los líderes eficaces comprenden que hay más influencia en el uso de los resultados de corto plazo como medida para la mejora a largo plazo que en preocuparse solo por las ganancias inmediatas del mes a mes, solo por el mero logro inmediatista que ello supone. Al utilizar los resultados como una herramienta de diagnóstico y pronóstico al servicio de mejorar la ejecución futura y al pedir a los empleados que participen en el análisis, los líderes eficaces fomentan la honradez e involucran a sus colaboradores en un diálogo abierto de ida y vuelta. Es más probable que los empleados creen buenas ideas sintiéndose protagonistas, y es más probable que la empresa supere las expectativas financieras trimestre tras trimestre.
El sentido del líder sobre su trabajo.
Un CEO lleva muchos sombreros y desempeña muchos roles al servicio del liderazgo pero, rodeado de personas que buscan su retroalimentación y aprobación, algunos caen en la trampa de pensar que su responsabilidad es la de ser la persona que tiene todas las respuestas. El “hombre de la respuesta” cree falsamente que es el árbitro final de los conflictos, las decisiones y los dilemas. Esto lo coloca en una posición muy solitaria y aislada en la que la información se vuelve poco confiable y se sofoca la información útil.
Los líderes efectivos, por el contrario, entienden que su papel es sacar las respuestas de los demás. Lo hacen buscando de manera muy clara y explícita contribuciones, desafíos y colaboraciones de las personas que les reportan, utilizando su poder posicional no para dominar, sino más bien para impulsar el proceso de toma de decisiones. Cuanto más colaborativo y apolítico sea ese proceso, menos aislado estará el líder y mayor será la probabilidad de que la estrategia empresarial se base en la realidad.
Gestión del tiempo.
Todos sentimos que el tiempo es escaso. Obsesionados con los plazos, los gerentes luchan contra las limitaciones tratando de exprimir, manipular y controlar las horas limitadas del día. Cuando el CEO da a los empleados el mensaje de que el tiempo es el jefe, la mentalidad de la “lista de tareas pendientes” puede subsumir con facilidad los objetivos importantes.
Un CEO puede ser más eficaz si comunica a la empresa que el recurso del tiempo no debe exprimirse por todo lo que vale, sino que debe utilizarse de manera estratégica. Es una distinción sutil pero importante. Un líder que insiste en las limitaciones de tiempo y respira en la nuca de los gerentes, tratando de hacer que hagan demasiado en el período asignado, puede hacer que la organización sea frenética y, en última instancia, ineficaz. Un líder que comunica que, cuando el tiempo apremia, es mejor hacer menos cosas, pero hacerlas muy bien, da a los gerentes la confianza para hacer el mejor uso de este preciado recurso.
Cultura corporativa.
¿Qué es la cultura corporativa y por qué es importante comunicar de manera clara y precisa sobre ella? La cultura empresarial se refiere al conjunto de valores, creencias, actitudes y normas compartidas que caracterizan a una organización. Es la personalidad única de una empresa que influye en cómo se comportan y trabajan sus empleados, cómo se toman las decisiones y cómo se percibe la empresa tanto interna como externamente.
Los CEO que no alcanzan a definir el éxito y comunicar su visión al respecto y no logran dejar claras sus expectativas a los empleados producen culturas sin sentido. Una cultura saludable se crea y se mantiene centrándose en los objetivos correctos, claros y comunicados a tiempo.
Al reconocer el impacto de una comunicación clara y directa y buscar retroalimentación de sus equipos, los líderes pueden aprovechar más que abusar de su poder posicional. Los líderes más eficaces que conozco, los CEO que entienden que los riesgos de la falta de comunicación son muy altos, se hacen las siguientes preguntas en su camino al trabajo: ¿qué tiene que pasar hoy para que podamos llegar a donde queremos ir?, ¿dónde hay confusión en mi empresa?, ¿qué falsa creencia puedo aclarar o desmentir hoy?, ¿qué es lo que no he comunicado de forma completa o clara?, ¿qué tipo de cosas da la gente por sentadas?
Al fin y al cabo, el poder de una comunicación clara es en realidad un juego de apalancamiento. Un líder que comunica con precisión a 10 subordinados directos, cada uno de los cuales se comunica con la misma precisión a otros 40 empleados talentosos, alinea con eficacia el compromiso y la energía de la organización en torno a una visión clara, bien entendida y compartida de los objetivos, las prioridades y las oportunidades reales de la empresa. Porque al final del día un logro vale mucho más si es acompañado de una comunicación asertiva y precisa.
