N° 1951 - 04 al 10 de Enero de 2018
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En caso de que tengas dudas o consultas podés escribir a [email protected] contactarte por WhatsApp acáVenimos escribiendo sobre si tiene o no sentido contratar personal en una empresa. También desafiamos el concepto de que los recursos humanos son lo más valioso en una organización, ya que lo serán, únicamente cuando agregan valor. Momentos que pocas veces suceden.
Pusimos varios ejemplos de personal que agrega valor al recibirnos con una sonrisa, manejar adecuadamente una queja, ofrecer el producto complementario o consultarnos qué radio queremos escuchar en el viaje, como hacen los socios de Uber.
Estas “pequeñas” acciones son las que hacen la diferencia. Sin embargo, pocos empleados las ejecutan y pocas empresas las diseñan. ¿Por qué es así?
Primero: son los empresarios los principales responsables de que su personal realice determinadas acciones que den o superen las expectativas de los clientes. No lo hacen porque no estudian al cliente lo suficiente. No preguntan, no cuestionan, no analizan y hacen las cosas como los dueños creen.
Aquellos que sí identifican que esas pequeñas acciones como “abrir la puerta”, “consultar la ruta preferida” u “ofrecer una golosina” hace la gran diferencia entre viajar en Uber o viajar en taxi, no logran que su gente lo ejecute.
Esto es así porque las empresas no establecen sistemas de evaluación del desempeño que midan más el “cómo” (las conductas o los procesos) que el “qué” (los resultados). No terminan de comprender que para “tener” hay que “hacer” y que la conducta humana (el hacer) necesita de ciertos “motivadores”.
Un motivador (sin dudas) es el dinero. Las empresas no establecen premios por vender ese producto “extra” (que sin las conducta del vendedor jamás saldría del stock), o por tener un cliente satisfecho o por hacer un esfuerzo extra.
Tampoco capacitan al personal en forma contínua. Como dice Leonard Berry (uno de los “padres” del marketing de servicios): “la capacitación no es un suceso, es un proceso. Capacitaciones puntuales generan resultados puntuales, capacitaciones permanentes, generan resultados sustentables”.
Tampoco trabajan el liderazgo de los mandos medios. Todo se concentra en el dueño o el gerente general. Por lo tanto las personas no perciben que tienen el poder o el facultamiento para agregar valor.
Es interesante compartir los casos de dos empresas líderes en calidad de servicio a través de las acciones de su personal: el Hotel Ritz Carlton y la cadena de retail Nordstrom.
En el Hotel Ritz, todo el personal nuevo pasa por un programa de inducción llamado “la cuenta atrás de siete días”, donde las personas son entrenadas para poder abrir un nuevo hotel en una semana. El foco lo ponen en los valores corporativos y no tanto en cómo servir una mesa, tender una cama o hacer un check in. Su lema es “somos damas y caballeros que servimos a damas y caballeros” y por tal motivo confían en su personal, al punto tal que cualquier empleado puede disponer de hasta mil dólares para resolverle un problema a un cliente y luego, dar cuenta a la gerencia. Lo controles son “ex post” y no “ex ante”. Una relación basada en la confianza.
En Nordstrom tienen un reglamento interno (Nordstrom Employee Hadbook) con una sola regla: “use el sentido común en cada situación”.
De esta manera los empleados sí pueden agregar valor, porque tienen reglas claras, jefes que los estimulan y capacitan y un sistema de premios que destaca la meritocracia, no la antigüedad o el amiguismo.
La empresa, por lo tanto, es la principal responsable de que los empleados puedan agregar valor o solo sean unos “empuja papeles”. La otra cara de la responsabilidad está en el propio empleado. Pero de esto hablaremos la semana que viene.