La DGI prepara su “cambio de paradigma institucional”, entre varias “debilidades”

El camino hacia la adopción del MGCT, prevista para los próximos años, provocó reacciones de resistencia de parte del personal al principio, y hasta el director sintió “pánico”, tanto por la propia dimensión de la transformación que estaban encarando como porque su implementación debe hacerse sin afectar la operativa habitual de recaudación tributaria; la DGI es la principal caja de recursos para el Estado. Luego, el clima interno se fue haciendo más favorable al cambio; en octubre del 2025 González Amilivia dijo que entonces había “mucho entusiasmo” y “empoderamiento” dentro del organismo.

Un documento borrador del Plan Estratégico 2025-2029 manejado como insumo para los talleres de este año con los funcionarios, al que accedió Búsqueda, dedica varias páginas al futuro modelo de gestión. Supone una “transformación profunda” con un “enfoque preventivo, proactivo e integral, que reconoce que los contribuyentes presentan distintos niveles y tipos de riesgo. Bajo esta perspectiva, la administración debe asignar sus recursos de manera diferenciada y proporcional, orientando sus esfuerzos hacia los segmentos de mayor impacto fiscal”.

Drector general de Rentas, Gustavo González Amilivia

Define al MGCT como un “proceso estructurado y dinámico que organiza la gestión” del ciclo de cumplimiento tributario: registrar, declarar, informar y pagar. “A diferencia del modelo tradicional —contrasta—, centrado en la reacción ante el incumplimiento ya materializado, este enfoque utiliza datos, análisis avanzado e inteligencia fiscal para anticipar riesgos, comprender sus causas y actuar antes de que se consoliden las brechas de cumplimiento”. Su aplicación “exige una visión transversal que supere los silos organizacionales”.

Al establecer los “objetivos estratégicos” —11 en total— del plan, el documento indica que el “cambio de paradigma institucional”, que supone pasar de un “enfoque centrado en el control del incumplimiento hacia una gestión integral del cumplimiento” en el pago de impuestos, tiene como propósito final “optimizar la recaudación para asegurar el financiamiento sostenible del Estado, reducir las brechas de evasión y fortalecer la confianza ciudadana en la equidad del sistema”.

Las “propuestas de valor”

El documento borrador explica cuál es la “propuesta de valor” del futuro modelo para los funcionarios de la Impositiva. Asegura, entre otros aspectos, que “revaloriza” el trabajo de “todos” en el organismo, ya que la “automatización de procesos transaccionales y el uso de propuestas de declaración reducen la carga de tareas manuales y repetitivas, permitiendo que el personal se concentre en actividades de mayor complejidad y aporte institucional, como la asistencia especializada, el análisis y la resolución proactiva de conflictos”.

Para los “contribuyentes y beneficiarios”, la “propuesta de valor” que ofrece el MGCT es mejorar la “experiencia” frente a la administración tributaria al recibir “tratamientos adecuados a cada perfil”, lo que “fortalece la confianza” en la DGI.

Para la sociedad, la “propuesta de valor” consiste en concentrar los recursos institucionales en los “riesgos reales (de evasión) y en los segmentos de mayor impacto” fiscal, a la vez que la mayor eficiencia recaudatoria “contribuye a asegurar los recursos” para financiar las políticas públicas.

Análisis FODA

Más adelante, el documento sintetiza un análisis FODA para el desarrollo del plan.

Entre las “fortalezas”, menciona el “capital humano técnico y profesional altamente calificado; el “compromiso y liderazgo directivo”; una “imagen institucional positiva”; el “alto nivel de digitalización y amplia disponibilidad de datos”, entre otros elementos.

Como “oportunidades”, señala, por ejemplo, que el “ecosistema digital del Estado (está) en expansión”; que hay una tendencia global al uso de tecnologías, como la inteligencia artificial y la automatización inteligente por parte de las administraciones tributarias; que la “estabilidad macroeconómica” y la “previsibilidad regulatoria” del país contribuye a la “planificación institucional y el desarrollo de políticas públicas”, y que hay una “demanda ciudadana por servicios digitales simples y accesibles”.

En la categoría de “debilidades”, el borrador del plan incluye la “capacidad tecnológica insuficiente”, reflejada en la “falta de actualización del equipamiento, la existencia de sistemas no integrados y diversas restricciones que dificultan la posibilidad de escalar y acompañar las crecientes demandas operativas”. También “limitaciones en la gestión presupuestal” y “restricciones que reducen el margen para impulsar inversiones”; procesos de gestión no plenamente sistematizados; “déficits en gestión de talento humano y del conocimiento”, y “fragmentación operativa” y “prácticas de microgerenciamiento”. A ello se suma una “estructura organizativa desactualizada y rígida que dificulta la adaptación al contexto”, una “capacidad limitada para el análisis de riesgo” y, relacionado con lo anterior, un “déficit de capacidades especializadas en diversa áreas de conocimiento especializado”.

Otra debilidad es una infraestructura edilicia de la DGI “deteriorada” y en condiciones que “afectan tanto la continuidad operativa como la calidad del ambiente laboral”.

Respecto de las “amenazas”, el documento menciona factores externos que pueden jugar en contra de la recaudación y la gestión de cumplimiento tributario, como un entorno internacional “incierto”, con cambios en las cadenas logísticas y la volatilidad en el comercio exterior. También “transformaciones aceleradas en la economía digital”, “riesgos asociados a ciberseguridad”, la “brecha digital y de acceso a los servicios de gobierno electrónico”, o la dificultad por atraer y retener personal especializado, en particular en tecnologías de la información y la comunicación.