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La semana pasada comentábamos los problemas que se dan cuando el patriarca acumula todo el poder durante su gestión, pero al dejar la empresa, esta colapsa. Es que los sucesores no siempre tienen las motivaciones o cualidades para gerenciarla y esto termina siendo problema para todos: la empresa, los accionistas, los empleados y los clientes.
El ingeniero agrónomo Gustavo Grobocopatel, conocido como “El rey de la soja”, ha basado su éxito en producir y crecer sin ser el propietario de la tierra donde planta. En una reciente entrevista que le hiciera el diario “El País” (29 de agosto), este exitoso empresario defendía el concepto de separar la propiedad del gerenciamiento afirmando que “cada vez es más importante tener el conocimiento o la capacidad de gestión y menos importante tener la propiedad de los factores de producción. Hay como una especie de nueva división del trabajo, donde unos tienen la propiedad de la tierra y otros tienen la capacidad de gestionar. Antes, un solo actor tenía todo. Hoy uno puede tener capacidad especializada para la gestión y otro ser el inversor. No necesariamente por ser dueño de la tierra se tiene que ser buen productor. Esto tiene impacto sobre la sociedad. Antes era productor solo quien era hijo de estanciero o de chacarero. Hoy puede serlo un ingeniero agrónomo hijo de un obrero”.
Lo que Grobocopatel ejemplifica para el sector agropecuario aplica para cualquier otro comercio o industria. ¿Acaso quien hereda un comercio de venta de ropa tiene que tener vocación por la venta, el diseño o el marketing? Y si hereda un auto de Fórmula 1, ¿acaso está “obligado” a ser un buen piloto o un buen mecánico? ¿Son los “hijos de” realmente libres para elegir su propia música o tocarán toda la vida la música de sus padres?
Se puede separar la propiedad del gerenciamiento. Incluso en las empresas medianas y chicas. En el Directorio de la Ford Motor Company hay solo dos apellidos Ford entre quince miembros, pero en las empresas pyme americanas es muy común que tengan un Board of Advisors, un directorio integrado por profesionales, amigos o colegas, que ayudan al emprendedor a definir mejor sus objetivos, sus estrategias y su negocio. Algunos son rentados, pero la mayoría no lo son. Lo hacen por vocación, por aprender o por relacionarse. No todo se resuelve con dinero si se carece de voluntad.
Incluso para los propios emprendedores que hicieron nacer su negocio en base a creatividad, esfuerzo y olfato, llega un momento que estas herramientas de gestión no son suficientes cuando la empresa crece: hay que “profesionalizar” la gestión de la empresa, que no es otra cosa que ponerle conocimiento y método. Esta es la mejor manera de defender el patrimonio familiar.
Cuando se une la fuerza arrolladora de un emprendedor, su intuición, su coraje y su capacidad para detectar oportunidades con la disciplina, las buenas prácticas gerenciales y la tecnología que da soporte a todo ese esfuerzo, los resultados pueden ser sorprendentes. Nadie lo duda. Ejemplos hay por doquier. Pero hay que superar un gran obstáculo: la mentalidad recelosa y de escasez de los uruguayos.
Ya veremos de qué se trata esto y si tenemos chance de cambiarla.
