El jueves 2 se celebró una nueva edición del Día de la Marmota en Punxsutawney, en el estado de Pennsylvania. Según la tradición, cada 2 de febrero, el animal sale de hibernar y predice según su comportamiento el fin o la prolongación del invierno. En este 2023, el animal vio su sombra por lo que se esperan seis semanas más de invierno en esa zona.
Bill Murray, a quien muchos recuerdan por su papel en Cazafantasmas o Perdidos en Tokio, protagonizó en el año 1993 una no tan conocida película (El día de la marmota) ambientada en esa festividad en la que repetidamente el personaje principal, Phil Connors, un abatido periodista, se despierta en el mismo día, el 2 de febrero. No importa qué pase, cuál sea su comportamiento, las acciones que lleve a cabo, Phil amanece una y otra vez en la misma fecha y en la misma cama. El personaje comienza a vivir como si no hubiera mañana, experimentando diversos problemas e incluso probando diferentes formas de morir.
Pero es imposible vivir como si no hubiera mañana y el tiempo no vuelve atrás. En el año 2011 Bronie Ware, una enfermera australiana de cuidados paliativos, publicó su primer libro titulado De qué te arrepentirás antes de morir (The top five regrets of the dying), en el que recoge las respuestas y conversaciones con sus pacientes. Lejos de arrepentirse de cosas que se hicieron, para la autora, el principal arrepentimiento de las personas tiene que ver con cosas que no hicieron o que debieron haber hecho.
¿Cómo podemos evitar en nuestras organizaciones el enfrentar estas dos tensiones? ¿Qué podemos hacer para no tener la sensación de sentirnos estancados siempre en el mismo lugar? ¿Cómo transitar el camino de tomar decisiones que nos lleven a hacer lo que realmente importa? Sin duda existen muchas herramientas, pero quizás la más sencilla y barata sea la definición de objetivos.
No trataremos hoy la importancia de plantearse objetivos a nivel personal o empresarial. Tampoco haremos un tratado metodológico de cómo es el proceso de definición de metas organizacionales. Lo cierto es que aún no llegó el último ciclista (sic), por lo que estamos en un momento del año en el que muchos pueden estar recorriendo este proceso de seteo de metas para este 2023. Reflexionemos sobre algunos consejos y sugerencias para tener en cuenta qué hacer y qué no hacer en ese proceso.
A estas alturas, todos los que trabajan para una organización deben estar familiarizados con el término SMART (por su siglas en inglés Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-related) para el establecimiento de objetivos. Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y de duración determinada. Existen muchas variaciones de redacción, pero la esencia es siempre la misma.
El acrónimo SMART puede ser un gran obstáculo para el éxito en el establecimiento de objetivos y muchas veces es la única referencia con la que cuentan los responsables de la definición de metas. Si bien la prueba SMART puede ser un mecanismo útil para asegurarse de que la declaración de un objetivo se ha redactado correctamente (de la misma manera que un corrector ortográfico es un mecanismo útil para marcar las palabras mal escritas en un documento), no proporciona ninguna ayuda para determinar si el objetivo en sí mismo es una buena idea. En otras palabras, un objetivo puede ser SMART fácilmente sin ser útil.
Peor aún, la técnica SMART alienta a las personas a establecer metas bajas. Nadie va a establecer metas que no parezcan alcanzables o realistas. Es el establecimiento de objetivos elevados, exigentes y difíciles lo que genera los mayores niveles de esfuerzo y rendimiento. Una buena herramienta sería, en lugar de usar el acrónimo como disparador, usarlo únicamente como forma de verificar si los objetivos están bien establecidos o redactados
Otra tendencia muy común a la hora de pensar en objetivos es hacerlo en cascada, desde la parte superior de la organización. La directora comienza estableciendo sus objetivos. Luego, cada gerente de área define sus metas para apoyar el logro de los objetivos de la directora. Así, hacia abajo en las dependencias funcionales, las metas caen en cascada hacia toda la organización.
Ciertamente, nadie debe ni quiere a priori establecer metas que frustren las establecidas por personas más altas en la organización. Pero si el concepto de objetivos en cascada se aplica con demasiada rigidez en toda la organización, el resultado práctico es que nadie puede comenzar el proceso de establecimiento de objetivos hasta que el jefe de esa persona haya terminado con los suyos. Además, puede suceder que las metas importantes, que son específicas del trabajo único de un individuo, pueden omitirse si no hay un vínculo obvio con la meta de un superior.
Una forma de contrarrestar esta limitante es permitir que el proceso de generación de objetivos pueda ser iniciado en cualquier nivel de la empresa para luego comenzar con el trabajo de asociación funcional y estratégica y así darle sentido interno.
Otro vicio muy común a la hora de declarar las metas de un período es el de asignar pesos porcentuales relativos a cada una de ellas. Es cierto que algunas metas son más importantes que otras, pero declarar un porcentaje para indicar su importancia relativa puede tornarse contraproducente. Es casi imposible identificar con precisión la importancia relativa de los objetivos en, por ejemplo, un nivel de precisión del 5%.
El uso de porcentajes para indicar la importancia del objetivo crea un problema aún mayor en el momento de la evaluación. Si a cada objetivo se le asigna un peso porcentual, es probable que los evaluadores realicen evaluaciones de desempeño como si estuvieran resolviendo un problema matemático. Como alternativa se podría utilizar pesos conceptuales (Mucho, Medio, Poco) o enumerar los objetivos en el orden aproximado de su importancia para indicar el grado relativo de importancia de cada objetivo en comparación con los demás.
Un tercer aspecto a tener en cuenta es que, al establecer metas, normalmente las personas tienden a pensar en cómo poner más recursos para alcanzarlas. Más vendedores, más metros cuadrados de depósito, más licencias del software de gestión de facturas. Un experimento de tres investigadores de la Universidad de Virginia en EEUU enfrentaba a diferentes personas a resolver un problema con fichas de Lego. Se les pedía que buscaran una solución mejor a la forma que tenían asignada enfrente a ellos. Sistemáticamente, las personas tendían a agregar más fichas, más colores, más formas, en lugar de buscar soluciones y alternativas que fueran por el lado de sacar piezas o eliminar recursos.
Una buena práctica asociada a la consecución de determinado objetivo podría ser buscar acciones que tengan que ver con dejar de hacer cosas. Buscar actividades que tengan más que ver con la eficiencia, el uso limitado de recursos y la eliminación de alguno de ellos, que con las de productividad que normalmente nos llevan a agregar, y por transitiva, a “engordar” nuestras organizaciones.
Una “buena práctica” fundamental es que para alcanzar objetivos es relevante involucrar a las personas en la tarea. Muchas veces esto no se logra porque no tenemos la capacidad de mostrar el estado de avance de la tarea que nos lleva a ese punto de llegada. Imaginemos a una persona que tiene que manejar por una ruta 2.000 kilómetros sin GPS, sin cuentakilómetros, sin señalización, sin avisos. En un momento dado del trayecto no sabrá cuánto le queda por llegar, cuándo le conviene parar, qué paradas debe hacer. Como resultado: cansancio, energía mal utilizada, pérdida de atención y de motivación por llegar.
Dar cuenta del estado de avance de una tarea y tener esto en cuenta a la hora de definir metas es clave para el alineamiento de la organización y las personas involucradas al logro de determinado resultado.
Hemos escuchado en un sinfín de oportunidades frases como “el lunes empiezo la dieta” o “este va a ser mi año”. Muchos aún pueden estar pensando y dudando de las conclusiones del libro de Bronie Ware sobre los arrepentimientos y el dejar las cosas para después, argumentando que el estudio está hecho sobre personas próximas a morir.
En la página web https://worldregretsurvey.com/ Daniel Pink ha venido haciendo esta pregunta a más de 19.000 personas en casi 105 países. En su libro The Power of Regret el autor muestra los resultados y las conclusiones principales. El primer arrepentimiento, sin importar el país, el género, la edad, tiene que ver con las cosas que las personas hubieran deseado haber hecho.
Hoy se cumplen 40 días del 2023, casi el 11% del año. En lugar de asumirlo como una presión podemos darle la mirada de una oportunidad. El momento para encontrar nuestras metas es siempre AHORA. Se trata de animarse a dar el paso, tomar riesgos y no quedarse mirando una encuesta que nos diga qué deberíamos haber hecho y no hicimos. Es tiempo de que la marmota se anime a vivir el día siguiente.
