En un mundo empresarial marcado por la velocidad, la competencia y la búsqueda constante de resultados, surgen preguntas fundamentales sobre el papel de la racionalidad, la filosofía y la ética en la toma de decisiones.
El decano de UCU Business School, Marcos Soto, y el profesor e investigador Germán Deagosto exploran cómo la institución promueve una visión integral de la gestión, en la que se combinan conocimientos técnicos con una profunda comprensión del ser humano.
Soto y Deagosto reflexionan sobre la necesidad de repensar la productividad más allá de los números, cuestionar la idea de un crecimiento económico ilimitado y formar profesionales comprometidos con su entorno. Desde la certeza de que no existe una única manera de ver el mundo, insisten en el valor de la pausa como espacio de creatividad, y en el liderazgo como un proceso profundamente humano, con la capacidad de generar impactos culturales y sociales.
¿Cómo podemos integrar la racionalidad individual y el pensamiento filosófico-crítico en la toma de decisiones?
Germán Deagosto: La racionalidad del individuo es limitada y estamos sujetos a un conjunto de sesgos que interfieren en la toma de decisiones. Si asumimos, como asumió la disciplina económica en el pasado, que las personas somos como computadoras que estamos todo el tiempo maximizando la información para aumentar nuestra utilidad, nos quedamos con un análisis empobrecido del comportamiento humano, que es lo que tenemos que desentrañar a la hora de meternos en los temas asociados al proceso particular de toma de decisiones.
¿Cómo se traduce en UCU Business School?
Marcos Soto: Teniéndolo claro. Sabiendo que no hay una única forma de ver las cosas ni de tomar decisiones. Entendiendo al ser humano en su complejidad y en la multiplicidad de componentes que lo llevan a tomar una decisión. Esto es parte identitaria de nuestra escuela.
¿Hay que pensar más allá de la productividad o la productividad sigue siendo la guía de los negocios?
D.: Desde la teoría clásica, la productividad es la única forma de apuntalar las capacidades productivas de un país en el mediano y largo plazo. Por lo tanto, en el caso de Uruguay, se ubica como uno de los puntos centrales de la agenda del nuevo equipo económico. Uruguay necesita crecer más de lo que ha crecido, y es un desafío del país que genera consenso. El tema es el cómo: entendemos que hay un conjunto de reformas que el país tiene que hacer que son difíciles de implementar, pero que pueden marcar una senda que esté alineada con nuestras aspiraciones como sociedad.
S.: No hay que olvidarse nunca que un gran componente del resultado macro es la sumatoria de los resultados micro (lo que pasa en las pequeñas unidades productivas). Este nivel de incremento de la productividad necesaria debe trasladarse a la gestión de cada empresa. Y eso es cuestionarse cómo se hacen las cosas. Si pretendemos alcanzar resultados diferentes (una mejor relación recursos-productos), necesitamos buscar caminos alternativos.
¿Cómo se ha transformado el sistema económico y qué nos espera?
S.: Hay varias transformaciones, como por ejemplo, la obsesión por el crecimiento. Esa obsesión está empujada por la base de la sociedad contemporánea que es el consumo. La obsesión por crecer de agentes y gobiernos genera incentivos a consumir. Se ha logrado asociar el consumo al bienestar, como puente a la felicidad. Cuánta frustración surge cuando caemos en la cuenta de que todo ese sentir es efímero. Ese es un cambio de bases en el sistema, que está atravesado por la tecnología, que es disruptora de los modos de producción, y también por el valor de lo intangible. Pasamos de una economía que ponía el valor en los bienes a una que tiene el valor en lo intangible. Vivimos en la era de lo intangible, asociada a propiedad intelectual, marcas, patentes, software, datos. Eso ha modificado los vínculos de los agentes económicos. A su vez, parece que la irrupción de la inteligencia artificial acelera todos estos cambios.
En geopolítica, podemos estar llegando al fin de una era dominada por Estados Unidos, con el poder chino asomando con muchísima claridad y ratificando una proyección que ya se venía dando en los últimos 20 años: la penetración de China en la inmensa mayoría de las economías a través del intercambio comercial y del flujo de capitales. Seguramente, hoy China es la principal economía, y eso supone un cambio radical en el orden mundial.
Pensando en términos de crecimiento, ¿se puede hablar de crecimiento infinito? ¿El sistema actual lo permite?
D.: Creo que la pregunta es si eso sería deseable. El crecimiento por el crecimiento en sí mismo, como un fin y no un medio, chocaría con restricciones que van más allá de las dimensiones estrictamente económicas. Restricciones que albergan y que tienen que incorporar otras problemáticas, como el ambiente y la equidad, por ejemplo. Obviamente, esta es una discusión que no puede disociarse del contexto, es decir, ignorar el estado de desarrollo que transita cada país; no es lo mismo hablar de la importancia del crecimiento y sus derivadas en Kenia, en Uruguay o en Finlandia. Hoy en Uruguay estamos lejos de pensar que tenemos que dejar atrás la aspiración del crecimiento. Al contrario, tenemos que potenciarlo para satisfacer las demandas y aspiraciones legítimas que tenemos como sociedad, especialmente de quienes han sido sistemáticamente excluidos.
¿Qué características deben tener los profesionales y líderes del presente y del futuro?
S.: Nuestra misión es contribuir a la formación de líderes y siempre tenemos que pensarnos y repensarnos. Hay una idea de que el liderazgo cambia con el tiempo y creo que no es tan así (o no debería ser tan así). Hay fundamentos que son esenciales que deberíamos recordar todo el tiempo, más en estos tiempos de inteligencia artificial y desarrollo tecnológico. ¡Es clave reivindicar el vínculo humano! Un líder que no logre entender que lo que va a gestionar es una organización (y sus stakeholders) compuesta por seres humanos, es un líder carente. Hay que volver a las bases, por más que la dinámica nos lleve a otro lado. Descontada la solidez y rigurosidad técnica, seguimos creyendo en la esencia que nos trajo hasta aquí: el autoconocimiento, el abrazo a los cambios en base a discernimiento y aspirar alto, incentivando la toma de riesgos con un propósito o sentido vital.
Estamos formados e inspirados por principios jesuitas. Por ello, nuestra declaración de valores incluye la apertura, la apertura a entender, por más que tengamos nuestra forma de ver el mundo. Hay personas con otra visión, eso hay que respetarlo y aprovecharlo para que desde allí surja nuevo conocimiento.
También promovemos el valor de la pausa. Vivimos en una dinámica en la que la agenda domina, las actividades nos corren de atrás y la vorágine parece ser la regla. Es en las pausas donde encontramos mayores gérmenes de creatividad, reflexión y análisis.
¿El mundo de los negocios permite esa pausa?
S.: Sí. El mundo de los negocios necesita creatividad, necesita modificar modos de hacer. Por eso, no podemos cederle a una agenda nuestro tiempo, el recurso más escaso. Hay que encontrar espacios para frenar, parar la pelota, reencontrarnos con nuestros sentimientos, para estabilizar un montón de factores que hacen que el ser humano se sitúe adecuadamente. De la pausa nacen oportunidades.
¿Puede el liderazgo empresarial convertirse en un motor de cambio cultural y no solo económico?
G. D.: Desde una visión benevolente, sí. Hay organizaciones que lo logran. Además de los objetivos financieros, hay que considerar cómo una empresa interactúa con el medio e incorpora desafíos que no necesariamente hacen a la persecución del lucro. Hay un cambio de paradigma que lleva a que se entienda a las empresas como agentes de cambio, sin dejar de lado la búsqueda de la rentabilidad, por supuesto.
