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¿Quién le pone el cascabel al gato? No hay nada más difícil que disciplinarse a uno mismo, imponerse normas y… respetarlas. Es el mayor desafío de las Empresas Familiares (EF) cuando quieren profesionalizar su gestión y establecer pautas, criterios, reglamentos o procesos que deben ser aceptados por todos, incluso por los dueños y fundadores.
Una herramienta que se aplica en estos casos es el llamado “Protocolo Familiar”, que es un documento firmado por todos los miembros de la o las familias involucradas en la gestión de la empresa, cuya finalidad es dejar en blanco y negro, cómo serán las relaciones entre familia y empresa.
Algunos de los temas que se acuerdan son los siguientes:
Ingreso de familiares a la empresa. Es común que los padres quieran que los hijos sigan su camino, y como la empresa es su “otro hijo”, nada mejor que sea un sucesor quien continúe con la obra iniciada. Pero no siempre los hijos tienen las cualidades o la vocación para ser empresarios. Por lo tanto, en el Protocolo se establecen criterios para aceptar el ingreso de familiares a la empresa, como ser: que tengan estudios en la materia, que hayan tenido una experiencia previa en otra empresa ajena a la familia, que demuestren vocación por la tarea o que pasen por un proceso de selección objetivo.
El cargo a ocupar. Dice el dicho: “Para ser buen patrón, hay que ser buen peón”. Los descendientes no deberían tener un “derecho hereditario” a ocupar cargos gerenciales, sino que deberían ganarlos por mérito y, para ello, hacer su propia “carrera laboral” ayuda a que comprendan el valor de trabajo de todos los colaboradores y también saber cómo se desarrolla cada tarea.
La remuneración. Muchos padres creen que hay que tratar a los hijos en la empresa igual que los trata en la casa, es decir, repartiendo el cariño en partes iguales. No es así. Los hijos que ingresan a la empresa no necesariamente deben ganar lo mismo si realizan tareas diferentes. La remuneración debe estar acorde al cargo, las responsabilidades y las capacidades de quien lo ocupa, tal como se remunera a cualquier otro empleado.
Ocupar cargos directivos. Ser director en una empresa es un rol que ni siquiera muchos dueños de empresa saben cómo ejercer. Es común ver que en los directorios se traten temas muy menores, casi cotidianos, cuando en realidad el directorio debe estar pensando en términos estratégicos, mirando al futuro, mejorando los procesos internos, desarrollando talentos, utilizando el networking y decidiendo dónde canalizar las inversiones. No cualquiera puede estar allí sentado.
La sucesión. Ya lo decía Benjamín Franklin: “En este mundo solo hay dos cosas seguras: la muerte y pagar impuestos”. La sucesión en el mando de la EF se va a dar cuando el dueño o actual director muera; esto es inevitable. Pero suele suceder que esa muerte llegue en un mal momento y se desencadenen disputas por el poder en la empresa o por los bienes sucesorios que pongan en riesgo la continuidad de la unidad productiva. Hay que preparar la sucesión en vida, entrenando al sucesor, trasmitiéndole el know how de los fundadores, consolidando los valores familiares y dejando pautas claras para el trato con los hermanos y otros parientes que continúen en la empresa.
Son pocas las empresas que recorren el proceso de protocolización, que no es solamente la firma de un documento ante el abogado, sino que es un proceso muy sensible y enriquecedor, donde se tratan los temas más sensibles de la empresa y de las relaciones familiares.
Las empresas que lo hacen tienen más chances de sobrevivir a las siguientes generaciones que aquellas que dejan que los hechos marquen el camino. Y aun aquellas que no logran continuar con la actividad empresarial, el hecho de haber podido hablar con hijos, cónyuges, hermanos o nietos, hace que la familia, además de la empresa, salga fortalecida.
Si usted es parte de una empresa familiar, ¿ya ha intentado recorrer este camino? Si aún no lo hizo, hoy es un buen día para comenzar.
