El ciclo económico “obliga” a la “modernización” del BROU y su modelo de atención “anclado” en el pasado y de banco monopólico

A continuación una síntesis de la entrevista que mantuvo con Búsqueda en una sala contigua a su despacho de la casa central. A la salida se repartían volantes convocando a una mesa redonda sobre “bancarización y privatización” organizada para el viernes 29 el Partido de los Trabajadores.

Pero el banco no es inocuo al ciclo económico.

Por otro lado, es un banco múltiple y juega un rol de banca de desarrollo que lleva a financiamiento de grandes proyectos. Eso es de alto impacto: pocas decisiones dan market share e impacta en el estado de resultados y en el balance, en las buenas y en las malas. Al mismo tiempo, la suma de pequeños esfuerzos queda deslucida: ser rentable incorporando también el tramo minorista da mucho más trabajo que ser rentable siendo solamente banca de grandes proyectos.

—Para el banco, ¿la rentabilidad del negocio es buena o resulta insuficiente, como opinan ejecutivos del sector privado?

—Nuestro negocio refleja las realidades típicas del ciclo económico y la realidad internacional: bajas tasas de interés, mayor regulación y más competencia vía consolidación del sistema: hay menos bancos más grandes que se le parecen al República.

Somos optimistas, pero con base realista en estos temas de la rentabilidad. Las fuentes de rentabilidad del banco son muy estables y las mayores variaciones tienen que ver con aspectos tributarios y de tipo de cambio. Para el banco el 2016 fue uno de sus mejores años desde 2010; el resto lo explican temas de valuación y el impacto tributario. Hay una estabilidad en los resultados, que son buenos. Por eso lo del prerrequisito: ya no hay lugar para no ser rentable y lo que importa es cómo serlo. Ahora eso se logra atendiendo mejor a una mayor cantidad de clientes que típicamente eran desatendidos.

Proyectar utilidades implica proyectar el tipo de cambio e impactos tributarios. Este año vamos a estar en niveles de rentabilidad antes de impuestos y de temas de valuación muy similares a los de 2016, que rondaron los US$ 167 millones.

—El BROU tiene una cartera de clientes empresariales muy concentrada y los problemas de algunas grandes empresas —como el caso de la quebrada Fripur— hicieron subir los niveles de morosidad. ¿Cómo se encara ese problema?

—La concentración tiene la ventaja del alto valor unitario del negocio: involucra menos gente, tiene menores costos. Pero hay que mitigar el riesgo y una parte importante de los resultados está ligado a la suerte de pocas empresas. En ese sentido, reforzar el rol minorista no solo está en la identidad del BROU sino que tiene una directa vinculación con mitigar la concentración de cartera.

Para quedarse con los grandes negocios y mejores clientes —un mercado que es tirante por la competencia con los privados—, y también con las pequeñas empresas, hay que cambiar la forma en que se atiende. La banca en general, y el BROU en particular, no es percibida como ágil. Eso requiere atacar los procesos y ver dónde necesito la gente del banco trabajando, dónde agregan más valor.

Con el actual nivel de exigencia del mercado y los objetivos sociales, no es posible un banco de lunes a viernes de 13 a 18 horas, ligado a lo transaccional, del efectivo, de los depósitos y los retiros en los locales bancarios. Ese es un modelo absolutamente agotado, anacrónico, ineficiente y seguramente injusto. Se requiere de una modernización, que da resultados en el mediano plazo, y que enfrenta resistencias porque hay que cambiar formas de trabajo para muchas tareas que hoy se hacen como hace 50 años.

Insisto: no se puede tener un modelo de atención reactivo al mundo de las Pymes, pretendiendo tener a los clientes cautivos de las sucursales. Incluso, se utiliza la expresión “hacer trámites”. ¡No son trámites! Hay una visión de oficina pública... El BROU es una empresa, es una empresa en competencia además.

—Los cambios están siendo resistidos por el sindicato bancario. ¿Qué lectura hace de esas posturas?

—Soy muy respetuoso de la organización sindical y de los caminos de diálogo. Tenemos el convencimiento de que esta transformación es necesaria en el banco, que tiene crecientemente que dedicar a sus funcionarios a tareas insustituibles y de agregar valor. No son las vinculadas al mundo del efectivo. El BROU no va a abandonar ese rol, pero es un mundo que se ha venido reduciendo a pasos muy rápidos porque los clientes dejan de requerir esos servicios. Ese banco con tareas del siglo XX, en el que ser cajero era una posición ambicionada, es de corto alcance. Hay una parte de miedos genuinos frente a los cambios de mundos conocidos, pero aquí ningún funcionario del BROU pierde su trabajo. Y en otras industrias, donde la automatización se ve como una batalla de abaratamiento de costos y sustitución del trabajo humano, en el BROU, al menos, es una excelente oportunidad porque tenemos 1,3 millones de clientes, y sumamos en un año y medio 250.000 nuevos, sobre bases de prestaciones gratuitas que tenemos la obligación de rentabilizar para no cargarles costos a otros clientes. Para todo esto el banco se venía preparando incorporando tecnologías, con cambios en su sistema informático, en el modelo de negocios y de atención, así como un nuevo rol para sus sucursales, manteniendo todas ellas, porque el mundo del efectivo no es el sostén del banco grande que queremos.

—Sin embargo, algunos dirigentes de AEBU dicen que hay un intento de “achique” y “privatización”...

—Hay una parte de los sectores sindicales definitivamente mucho más afín a un BROU anclado en las tareas del pasado y que presupone un banco monopólico —que ya no lo es— y con el cliente mucho más cautivo, de rehén.

Acá no hay nada refundacional: el plan de transformación hacia el 2020 no es una impronta exclusiva de este directorio y gran parte de las medidas que estamos implementando son técnicamente robustas y han sido propuestas por los propios servicios del banco. No es un golpe de timón. Lo que cambió es el contexto sindical.

En la medida que, ante la caída de los márgenes de ganancias, el sector bancario busca mayor rentabilidad en el negocio minorista, esto al BROU le viene como anillo al dedo porque es la oportunidad de identificarse en su rol social de banco estatal con 131 sucursales en las que trabajan 2.000 de sus 4.000 funcionarios.

Este directorio va a mantener en su totalidad la red de sucursales. Lo que hicimos, en pocos casos —21, más cinco que estamos aprobando ahora— es pasar a atender dos o tres veces por semana, porque tienen relativo bajo volumen de negocio y para abrir se necesita que los funcionarios se trasladen desde otras localidades. Y con las inversiones hechas —cajeros automáticos, buzoneras—, acuerdos con corresponsales y el e-BROU, hoy la operativa aumentó en esas localidades.

—¿Ve un trasfondo ideológico en las resistencias sindicales?

—Son parte de las reglas de juego y no me corresponde opinar. Estamos convencidos de que el banco pensado para el mundo de depósitos y retiros en forma de billetes físicos está superado por la realidad y no lo quieren los clientes. Y el BROU no es monopólico y no puede darse el lujo de trasladar ineficiencias al resto de sus productos.

—Brecha aseguró el viernes 22 que la “reestructura” del BROU está impulsada por una “verdadera rosca” de técnicos —Polgar, sus directores Pablo Moyal, Leandro Francolino y el asesor Álvaro Correa— que se “recomiendan” entre sí para operar como “equipo” en distintos niveles de la estructura financiera estatal. También señaló otra “rosca” de una decena de empresas con vínculos entre sí que controla la operativa tecnológica del banco. ¿Qué dice al respecto?

—Hay estilos sindicales, con su reflejo en el periodismo al sugerir connivencia donde no la hay, que volverán a su cauce. Hay parte de las denuncias que son en un lenguaje inadecuado y todas son completamente inexactas. Llega a afirmarse, por ejemplo, que los directores hemos ganado licitaciones en el propio BROU; es tal el disparate que no amerita decir nada más.

Después está el tema de las privatizaciones, que es un debate interesante.

Primero, el BROU es un banco estatal que los uruguayos lo sienten como propio. Por eso queremos despejar los miedos respecto a que, independientemente de si el banco ya no abre todos los días al público, en ningún caso implica para ningún cliente tener que trasladarse a otra sucursal. Ya no hay carpetas de clientes en papel, es virtual, y puede ser analizada sin que viajen los papeles en distintas áreas del banco.

El banco no ha privatizado nada. El banco trabaja para la prestación de servicios desde 2002 con las redes de pago como administradores de corresponsales, y tiene acuerdos con Scantech, República Microfinanzas —que es 100% del BROU—, por nombrar algunos agentes que le ofrecen soluciones de caja. Con esto tenemos más de 1.500 puntos de atención que van más allá de ese BROU de lunes a viernes, de 13 a 18, que es impensable para el mundo actual.

Sin embargo, si bien los movimientos en efectivo vienen perdiendo lugar frente al mundo electrónico —más seguro, cómodo y fácil—, siguen siendo 75% en cajeros propios del BROU. Son 3,5 millones de movimientos por mes en nuestros propios equipos, frente a 1,3 millones que se hacen con los más de 1.500 corresponsales.

También competimos mediante los débitos en cuenta con las redes de pagos, los bancos privados y otros actores. Así pasamos, prácticamente, de ingresos por comisiones cero a este año que vamos a cerrar con US$ 4 millones por ese servicio.

—Se ha señalado que el análisis de carteras de créditos del banco pasó a manos de consultoras privadas. ¿Qué dice sobre eso?

—Tenemos más de 4.000 clientes medianos y grandes, y más de 5.000 pequeños para muchos de los cuales hay que hacer estudio de balance según exige la regulación. Como teníamos un fuerte atraso en el análisis de las carpetas, para los de menor monto —ya desde antes de este directorio— se hizo una licitación pública para seleccionar tres empresas para el estudio del pilar financiero. ¡No es participar de la decisión de crédito de ninguna manera! Eso lo hace el BROU en organismos colegiados permitiendo abatir atrasos y combatir el pico de trabajo que se genera por el momento en que cierran balances las empresas del agro y las industrias, cuyas áreas ahora fusionamos.

—Darle a consultores externos el análisis de esas carpetas, ¿es una solución definitiva o circunstancial por los atrasos?

—Es una práctica habitual bancaria que no todo se hace con recursos propios. No inventamos nada.

—Años atrás a usted le tocó liderar la última gran reforma del Banco Hipotecario, cuando estaba virtualmente fundido. ¿Hay puntos en común con el proceso que se lleva adelante ahora en el BROU?

—Aquella reforma salió bien. También fue en equipo —aunque no surgió de lo interno sino que Astori y Arana dijeron: “Esto tenemos que reestructurarlo”—, nadie perdió su trabajo y el rol social estaba en el centro. También nos acusaron de privatizadores y también me acusaron en lo personal.

Acá lo que encontramos fueron planes más articulados de los propios servicios para la transformación del BROU y los cambios tienen foco: un dato de contexto es que el ciclo económico obliga, la tecnología lo posibilita y la decisión política lo enfatiza.

—¿Por qué dice que el contexto económico obliga a esta modernización?

—Obliga en términos de rentabilidad: tasas bajas, un negocio a la baja y costos fijos. Es una excelente oportunidad para instalar la relevancia de la transformación del banco. En el momento de las vacas gordas, donde las principales empresas hacían cola y colocábamos de a 40 millones, es difícil cuidar el peso. Ahora, por ejemplo, cambiamos la política de compras: además del Tocaf, tenemos un llamado a expresiones de interés y antes de hacer el pliego ya sabemos cuán sensibles son las cláusulas que se ponen en el pliego. Esto fue una iniciativa de este directorio, para la racionalización de costos.

¿Privatizaciones? Con este directorio estamos revisando la provisión interna en tecnologías de la información. No es para hacer el desarrollo in house —esa no es la tendencia mundial— sino para ser contrapartes más fuertes al momento de contratar las soluciones hechas. Esto es estratégico y de grandes números, absolutamente.

—¿Cuál es la política de tarjetas corporativas en el banco?

—El Directorio que presidió Fernando Calloia instaló un reglamento —en 2005, esto no es menor— y nosotros lo cumplimos.