Empresas valoran las prácticas de liderazgo pero en muchas, los cuadros gerenciales carecen de “habilidades de gestión”

Julio Martínez, uno de los directores de esa investigación presentada ayer miércoles, dijo a Búsqueda que es “muy curioso” otro hallazgo del relevamiento hecho entre un total de 138 empresas y 211 ejecutivos de Uruguay: la principal razón por la que fracasan los gerentes es la “falta de habilidad de gestión”.

El sondeo abarcó a empresas nacionales, multilatinas y multinacionales, de los distintos sectores de actividad y se dirigió a gerentes generales y de recursos humanos que contestaron entre setiembre de 2013 y abril de este año.

Los encuestados identificaron al “crecimiento” como el principal desafío para sus empresas; en segundo mencionaron la “gestión de talento y liderazgo”, y luego la búsqueda de “productividad y eficiencia”.

A su vez, casi la totalidad (97%) afirmó que los desafíos que enfrentan los líderes empresariales en Uruguay son cada vez más complejos y el nivel de exigencia es mayor que hace cinco años atrás. Fundamentan esa percepción en que el ambiente de negocios es “cada vez más cambiante y volátil, difícil de predecir y controlar”.

Las empresas uruguayas le dan una “alta” o “muy alta” importancia al proceso de liderazgo (70% de los encuestados). Pero esa valoración favorable se “modera” al considerar otros elementos que complementan la investigación.

Por ejemplo, el 50% dijo que su empresa es fuerte en las áreas de actuación del liderazgo (ejecución de la estrategia corporativa, alineamiento de la organización hacia la misma, dirección de personas y equipos de trabajo, desarrollo de capacidades, creación de ambiente de trabajo motivador, gestión del talento, etc.). Vista esa proporción, los investigadores consideran que “hay una necesidad de desarrollo que configura por lo menos una alerta”.

Martínez agregó que los ejecutivos atribuyen menor importancia a las áreas relativas a la “movilización y gestión del cambio”, así como a la promoción de la creatividad e innovación”. Y advirtió que ese tipo de prácticas “definen el liderazgo” en una organización.

La investigación también mostró que una cuarta parte de los gerentes “no cumplen” con su rol —en promedio considerando los distintos tamaños y tipos de empresas— al no dar respuesta a lo que se espera de ellos en la empresa, o bien, no ajustarse a la cultura de la organización.

A su vez, entre las principales razones del fracaso gerencial están la falta de “habilidades de gestión”, “habilidades interpersonales” y el “estilo o personalidad”. Ese es otro “llamado de atención” a juicio de los investigadores, porque las habilidades de gestión son “esenciales” para el desempeño de un ejecutivo y donde las empresas ponen más énfasis al momento de seleccionar, capacitar y desarrollar a los ejecutivos.

Falta de modelo.

De acuerdo al estudio, las mejores organizaciones en desarrollo de liderazgo son aquellas que han definido un modelo de competencias de esa materia, que es conocido por todos sus miembros y que se utiliza de forma sistemática en los procesos de recursos humanos. Las empresas uruguayas también muestran debilidades al respecto: solo uno de cada 10 ejecutivos conoce y aplica un modelo de liderazgo. Ese porcentaje “es bajo”, señaló Martínez y opinó que “hay mucho camino por recorrer”.

Consideró que hay dos factores que impulsan a las empresas a tener definido un modelo de liderazgo: el tamaño de la organización y el grado de exposición a la competencia global. En ese sentido afirmó que en general las firmas uruguayas son de pequeña dimensión y operan en un mercado que “está bastante separado de la competencia global”. Mencionó el mercado de telecomunicaciones, el financiero, el de la energía como ámbitos donde hay un gran jugador local.

Consideró que las empresas locales están “alejadas” de la mejor práctica o fórmula conocida para el desarrollo de líderes. Los investigadores afirman que dicha fórmula hoy “es casi un ‘mantra’” y se conoce como “70-20-10”: el 70% del desarrollo de los líderes proviene de la “realización de trabajos desafiantes”, el 20% resulta de aprender de otras personas (de malos y buenos jefes, coaches, etc) y el 10% surge de la capacitación formal (cursos).

Martínez advirtió que esa premisa encuentra escasa implementación en Uruguay. Según dijo, los ejecutivos le adjudican un papel preponderante a la capacitación presencial (7 de cada 10 la nombran en primer lugar) cuando ello es lo que menos reporta para el desarrollo de líderes, de acuerdo al “mantra”. Y agregó: “Parece que casi toda la inversión en el desarrollo de líderes va a los cursos de capacitación”.

Hay, dijo, una “oportunidad de mejora brutal” si se cambia la “mezcla de inversiones” hacia la asignación de tareas desafiantes. Puso como ejemplo el conseguir un mercado nuevo para la empresa; ese es un proyecto de cambio, desafiante, y la oportunidad para desarrollar el liderazgo no solo está en conseguir la meta sino en que el proceso permita encadenar aprendizajes para generar nuevos líderes.