—¿Lo deja conforme el desempeño del banco en 2015 pese a que cayeron algunos negocios?
—Estoy muy satisfecho con el resultado, que fue de U$S 198 millones tomando el tipo de cambio a fin del año. Es el mejor balance de los últimos tres ejercicios, que fueron los que analicé haciendo comparables las cifras incorporando para 2013 el ajuste por inflación si el Banco Central lo hubiera exigido.
La utilidad final antes de tributación fueron U$S 316 millones, pero si se restan U$S 62 millones —la suma de U$S 41 millones pagado por Impuesto al Patrimonio, U$S 8 millones de Impuesto de Control a las Entidades Financieras y U$S 13 millones de IVA compras, que son un costo para el banco— da U$S 254 millones. A su vez, por Impuesto a las Rentas de las Actividades Económicas se pagó el año pasado U$S 56 millones —de los cuales U$S 11 millones fueron por efecto del decreto del 29 de diciembre—, por lo que la utilidad final fue de U$S 198 millones.
Este resultado excelente se logró en un contexto difícil y por caminos genuinos, como fue aplicar la filosofía de ser competitivos y mejorar significativamente la eficiencia. Si nos comparamos con los bancos privados estamos por encima en la relación de costos operativos versus el margen.
—¿Por qué remarca que fue un resultado “genuino” producto de la competencia y la búsqueda de eficiencia? ¿Eso no es de Perogrullo?
—Las empresas públicas tienen que trabajar para agregar valor a la economía, a la sociedad en su conjunto y a los accionistas, que es más o menos la misma cosa. Y el camino para hacerlo es optimizar su eficiencia; todas las empresas públicas deberían trabajar con el objetivo de tener la mayor eficiencia productiva y comercial posible.
Para ver si se es o no rentable hay que ver qué ingresos se generan. Ahí hay una diferencia sustancial entre las empresas que están en mercados en competencia de las que están en sectores monopólicos. El BROU está en competencia y los límites para fijar precios los dan los competidores; la rentabilidad del banco no puede provenir de cargar precios excesivos. Para obtener más rentabilidad tenemos que ser más eficientes; la rentabilidad a través de la eficiencia debería ser el norte de todas las empresas públicas. Las que son monopólicas deberían ser rentables sin necesidad de trasladar a la sociedad uruguaya precios monopólicos. Diría: veamos cuáles serían precios razonables, veamos comparaciones internacionales. En telefonía fija, en agua y en combustibles no hay mercados competitivos.
Rentabilidad a través de la eficiencia; ese debería ser el leitmotiv.
—¿Esa no es la lógica que se aplica actualmente en los entes?
—Hay que gestionar profesionalmente.
—¿Y eso no está pasando?
—En muchos casos no.
“¡Oh, tenemos un problema de gestión!”. Lo he oído hasta el cansancio. No alcanza con esa exclamación; hay que hacer todo lo necesario... No es un problema de gestión, son muchos los problemas que tenemos. Y la manera de remediarlo supone gestionar profesionalmente.
—¿Dónde está el origen de esos problemas de gestión? ¿Hay un manejo político o una conducción por parte de figuras que buscan hacer carrera desde las empresas estatales?
—La gestión profesional en la conducción de empresas es una disciplina conocida y reconocida en Estados Unidos; en Uruguay no. Aquí ni siquiera muchos conocen que hay una disciplina científica y técnica que es el gerenciamiento de empresas, y que para desempeñar esa tarea no se nace, se hace. Si bien es bueno tener algunas connotaciones de personalidad que ayudan, en esto hay formación de grado y de posgrado.
Toda esta visión viene cambiando muy lentamente en Uruguay, pero no en una forma como para que la gestión de las empresas —y no hablo solo de las públicas— se haya profesionalizado lo suficiente.
—Entonces, no le sorprende todo lo que pasó en Ancap.
—No. La información que hemos visto en la prensa da como para preguntarse si no hay que introducir mejoras en la gestión. Mi respuesta, desde mi formación y experiencia profesional, es que sí.
En el banco vemos la forma en que empresas importantes organizan la información para tomar decisiones de gerenciamiento. Por eso puedo decir que se ha avanzado mucho, pero la clase empresarial no necesariamente alcanzó los niveles que a mí me gustarían para conducir las organizaciones del país.
—El cierre de Fripur tampoco le sorprende.
—Fue una empresa muy sana hasta 2008, cuando surgió la crisis internacional, y precisó apoyo del banco. Luego llegó un momento en que el BROU vio que estaba acompañando solo.
—¿No hubo un trato especial para Fripur por los vínculos que mantenían sus dueños con altas figuras del gobierno?
—Aunque debo hablar de lo ocurrido desde 2014, cuando llegué al BROU, mi visión es que a partir de 2005 hubo un cambio notorio en el manejo del banco. A mí ninguna autoridad me ha llamado para interesarse por un crédito; esas costumbres se desarraigaron.
El Directorio no otorga crédito, son los servicios a través de varios informes. El Directorio hace algunos comentarios sobre plazos —que es algo que estamos ajustando porque hubo situaciones que llamaron mi atención— o garantías.
—La economía viene mostrando un deterioro. ¿Qué rol puede jugar el banco en este contexto? ¿Será contracíclico?
—Fue bastante más complejo dirigir el banco en 2015 que en 2014, y será más complejo el 2016 que el 2015. En nuestra matriz vemos una serie de amenazas que no surgen acá; tanto el mundo como la región están con expectativas desfavorables. Eso va a repercutir en las empresas y en las solicitudes de crédito.
Esta es una época de riesgos mayores. Un tema de discusión de estos días con nuestras gerencias es si la mirada que teníamos para dar créditos el año pasado debe mantenerse inalterada o no. Nosotros creemos que se debe mirar de otra manera.
¿Hasta cuándo y cómo podés ser anticíclico, y hasta qué punto no es mejor reducir los niveles de exposición al riesgo de crédito? Eso lleva a que necesitamos más análisis, si bien no son solo razones económicas las que pesan, por lo menos en el BROU. Hay sectores, como el lácteo, que con nuestra visión y la visión de país ya ha recibido respuestas: además del fondo lechero y un fideicomiso, estamos siendo contracíclicos dándole préstamos de corto plazo para capital de trabajo a las industrias, financiando las cuotas que Venezuela no ha pagado según el calendario convenido.
—¿Cómo va a impactar en el banco la desaceleración de la actividad empresarial y un mercado laboral más complicado?
—En 2015 aumentó la tasa de mora, de 2,3% en 2014 a 3,2%. Este año, más allá de la discusión sobre la filosofía en cuanto a si seremos o no contracíclicos —parecería que no—, algo va a crecer la morosidad.
Así como digo eso, el BROU tiene un espacio enorme para crecer. No por las grandes empresas ni los préstamos de largo plazo; va a crecer con colocaciones de menor volumen y más atomizadas. En marzo estamos lanzando una campaña a microempresas en coordinación con República Microfinanzas.
El banco debe trabajar más en inteligencia comercial, lo que nos obliga a segmentar: lo hemos distinguido, pero queremos hilar mucho más fino. En esa línea, estamos separando nítidamente la banca corporativa de la de personas.
Los depósitos y las colocaciones bajaron algo el año pasado medidos en dólares. Pero si vemos en detalle las cifras, hubo un aumento de los préstamos en pesos. La intención fue tratar de bajar el riesgo cambiario de las empresas, reservando los dólares para aquellas exportadoras.
Para personas, uno de los énfasis importantes es la comunicación digital y electrónica —a través de e-BROU—; apuntamos cada vez más al banco en casa.
En materia de ahorro, vamos a aumentar las tasas de interés para los depósitos a plazo, no menos de un año. Y vamos a impulsar más las unidades indexadas. También queremos incursionar en el mercado de capitales pensando en el ahorro minorista, aunque esto es todavía un sueño.
—Parece estar anticipando una competencia fuerte con los privados...
—La ley de inclusión financiera abrió una ventana de oportunidad y trataremos de aprovecharla; vamos a competir. Es cierto que esa ventana se abrió y están entrando muchos, pero hay espacio en el mercado. Frente a los clientes de bajo volumen y alto costo el BROU tiene la ventaja de contar con una red extensa; nuestro desafío a largo plazo es que las agencias sean unidades importantes de distribución del crédito. Las sucursales del interior deberían tener una cartera mucho mayor que la actual.
Otra línea de trabajo que me preocupa es la de responsabilidad social empresarial. En algún momento fueron auspicios, marketing, donaciones o Fundación Banco República; estamos definiendo una línea.
A nivel organizacional los cambios ya empezaron y mi percepción es que no tienen marcha atrás.
Economía
2016-02-04T00:00:00
2016-02-04T00:00:00
