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El sistema de salud necesita oportunidades para cambiar y la crisis provocada por los dos enfermeros que confesaron haber matado a pacientes es una de ellas, explicó a Búsqueda René Amalberti, psiquiatra francés especialista en seguridad.
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Amalberti trabajó en investigación en el Instituto de Medicina Aeroespacial analizando accidentes aéreos. Ahora es asesor de seguridad en la Haute Autorité de Santé en Francia. Viajó a Uruguay por una misión de esa institución con la invitación de Comisión de Desarrollo Profesional Continuo del Fondo Nacional de Recursos y con el auspicio de la Embajada de Francia.
—¿Cómo vincula su experiencia en seguridad y el error humano en el campo de la aviación, con la salud?
—Me concentré primero en la aviación simplemente porque cuando terminé mi residencia en medicina —sobre fines de 1980— nadie estaba interesado en la seguridad. Hubo una mejora en acciones para la seguridad del paciente y tenemos dos tipos de problemas para controlar. Uno es la escasa o pobre calidad de la salud y la forma en la que se trata a los pacientes. Se necesita coordinar el trabajo entre los médicos, enfermeros y los distintos niveles de atención, no sólo realizar el procedimiento médico. A diferencia de lo que sucede en aviación, en salud estamos cambiando las reglas de lo que es considerado un error cada año porque el conocimiento va aumentando.
El segundo problema es que el sistema está exponiéndose cada vez más porque está incorporando más gente que antes no atendía. La ambición del sistema no es evitar errores sino brindarle salud a la gente.
—¿Esa ambición está principalmente promovida por la política?
—Sí, es la ambición política para que más y más gente acceda a la salud y para que discapacitados y colectivos que antes no accedían ahora lo hagan.
Hay demasiada complejidad y demasiado riesgo, más demanda, más ambición, pero no hay médicos suficientes.
Estamos brindando salud de baja calidad solo porque estamos tratando de hacer más para más gente. Pero por otro lado están los problemas increíbles.
—¿Cuáles son los “problemas increíbles” y cómo ocurren?
—Equivocarse de paciente y tratar a otro, gente muriendo en el ascensor porque falla, eutanasia, estos son problemas increíbles, que no tienen que ver con la baja calidad. Es muy raro que suceda cada uno, pero la lista de problemas raros es larga y con la suma de todos nos enfrentamos a una nueva dimensión del sistema: son problemas que aparecen aquí y allá, nunca sabemos bien dónde pasarán. Para estos necesitamos un control totalmente diferente que para el control puro de la baja calidad del servicio de salud. Es otra historia.
—¿Y qué podemos hacer para tratar de evitar problemas increíbles?
—Desarrollar una cultura de seguridad en la institución es la prioridad. Para atacar la baja calidad hay que implementar sistemas de acreditación con herramientas técnicas para obtener buenos resultados. Con los problemas increíbles en cambio hay que involucrar a todos los trabajadores en una concepción nueva de cómo tratar con el paciente.
Si se ve a un colega haciendo mal las cosas lo que hay que hacer es decirle que no lo haga. Requiere solidaridad, confianza en uno mismo y en las jerarquías. Hay que instalar transparencia en errores.
—El error en la salud suele ser visto como algo malo y si se ve de esta forma suena lógico que no se quiera comunicar.
—Se necesita un sistema trasparente y no poner sanciones a menudo. Si el grupo se entera de lo que pasa, la tasa de accidentes increíbles se reducirá rápidamente.
Si yo sé que alguien ha hecho eutanasia y tengo el coraje de decirle al colega que no estoy de acuerdo pero que no quiero denunciarlo, esa persona no continuará haciéndolo porque sabe que lo estaré mirando.
Lo más difícil es instalar esta capacidad de decirse la verdad entre los integrantes del equipo, a nivel básico. No se necesita involucrar a las jerarquías, esto es para la gente que trabaja en el terreno.
—En su trabajo en aviación usted ha hablado del “abordaje cultural para crear reglas”. ¿Se refiere a que es necesario que exista una cultura previa a la instalación de sanciones?
—Sí, esto es difícil, pero es el desafío. Para mejorar, las jerarquías y las autoridades deben establecerlo como prioridad. Suelen concentrarse en controlar la baja calidad del servicio, pero a la transparencia la consideran simplemente un problema de médicos y enfermeros. Luego viene invertir en condiciones de trabajo, escuchar a la gente y hacer participar a facilitadores en transparencia.
—¿Qué opina del caso de Uruguay tras la crisis que han provocado los enfermeros que confesaron asesinatos de pacientes?
—Es un drama increíble y además una increíble oportunidad. Todos los países han cambiado debido a dramas. Son ventanas de cambio a futuro para instalar una cultura en seguridad. Creo que aquí son muy buenos en pura técnica. El problema ahora es instalar este trabajo en equipo bajo la transparencia, con una cultura de seguridad.
Una vez que el shock ocurre, vienen cambios, este ha sido el caso en todos los países que conozco. En el Reino Unido tuvieron casos dramáticos en hospitales pediátricos y en Francia lo tuvieron con transfusiones de sangre. Tienen que entrenar facilitadores de transparencia. No pueden esperar todo de los países extranjeros. Deben buscar inspiración afuera y desarrollar su propio sistema.
