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Es muy difícil para cualquier persona pensar en la sucesión, sea esta por causa de muerte o por retiro voluntario. Y en las empresas familiares este tema toma particular sensibilidad.
Cuando los hijos (u otras generaciones) van incorporándose a la marcha de la empresa, los ímpetus juveniles siempre quieren hacer cambios y se sienten con la capacidad como para llevar la empresa a buen puerto. Cosa que no es así.
Suele darse lo que se conoce como efecto Dunning-Krugger, que ha demostrado mediante varias pruebas y experimentos que las personas nos sentimos más capaces de lo que realmente somos para hacer cualquier tipo de tarea. Uno de estos estudios fue realizado a un grupo de médicos recién recibidos para ver si se sentían capaces de aplicar una inyección intravenosa y de enseñarles a otros el procedimiento. Casi el 100% se sintió capaz de hacerlo. Pero cuando fueron evaluados por los médicos con más experiencia, apenas el diez por ciento lo hacía como correspondía.
Por tal motivo, a las personas más experientes en la empresa les cuesta “pasar la posta” a las nuevas generaciones. Y en vez de dedicar tiempo a preparar a la próxima generación, suelen darse discusiones, críticas y recriminaciones mutuas.
Otro tema que es bastante tabú es el referente a la propiedad de la sociedad y a los ingresos de ambas generaciones. Quien está pensando en pasar el mando, también quiere tener certeza de que tendrá ingresos suficientes que provengan de la empresa que él creó o ayudó a crecer.
Y lo mismo sucede con la propiedad: el pasaje de las acciones de una generación a otra suele tener implicancias jurídicas (respetar las leyes sucesorias), familiares (a qué hijo o pariente se beneficia) y de la gestión (quién tendrá el poder en el futuro).
Las empresas familiares que mejor resuelven estos temas son aquellas que previamente profesionalizaron su gestión: con indicadores claros, roles, visión de futuro y el lograr mantener un diálogo civilizado entre los miembros.
Los temas sucesorios siempre llegan, ya que el ciclo vital es irreversible. Por lo tanto, siempre es mejor hablar de estos asuntos cuando la empresa está sana y cuando las relaciones familiares también lo están.
Es común que mientras vive el pater familias, quien a su vez lidera la gestión de la empresa, muchos temas no se tratan, se omiten o se evitan, porque, en última instancia, está el líder para resolverlos. Pero cuando este no está, allí afloran las diferencias entre hijos y parientes, no solo sobre la marcha de la empresa, sino también de las relaciones familiares.
La experiencia muestra que aquellas empresas que tratan estos temas en forma proactiva no solo tienen más chances de sobrevivir como empresas, sino de evitar daños entre la familia. Vale la pena escuchar sus consejos.
