En este fin de mandato, el Sr. presidente actual está muy activo en dejar cosas para hacer al próximo presidente. Parece que en estos últimos 15 años, con mayorías parlamentarias, no hubieran tenido tiempo de hacer las cosas que pensaban. Dentro de las cosas que el Sr. Presidente actual propone para que otros hagan, falta un tema: La reforma del Estado es la madre de todas las reformas.
En los tiempos que corren, se sabe que el pasado no es un buen predictor del futuro, por eso le voy a pedir directamente al Sr. Presidente electo, Dr. Luis Lacalle Pou que considere el tema.
Sea cual sea la estrategia con la cual nos va a gobernar, se requiere de un vehículo que sea capaz de conducirla, capaz de implementarla. El vehículo que implanta la estrategia del gobierno es la estructura estatal y dada la actual estructura estatal, si esta no es modificada, el riesgo del fracaso en implantar la estrategia está latente.
Se necesita un nuevo Estado, un Estado moderno. Entonces miremos lo que ya han hecho otros países que han sido exitosos en lo que respecta a la reforma estatal y a su desempeño posterior.
Así, Donald Hunn, exdirector de la Comisión de Servicios Estatales de Nueva Zelandia nos dice: “Todos nosotros, en todos los países, nos veremos obligados a sufrir estas nuevas presiones y estas nuevas formas de enfrentar el desarrollo económico. De nuestra experiencia en Nueva Zelandia, por lo menos a partir del año 1995, concluimos que si alguien no quiere acelerar el paso, si no quiere cambiar, si no le gusta el nuevo ambiente del sector empresarial público, es mejor que se retire. Respecto de los cambios que hemos efectuado en el sector público de nuestro país, algunos se lograron por medio de la reducción del tamaño de la Administración Federal Central: en cuatro años pasamos de 88.000 funcionarios que había en 1994, a 32.000. Parte de esta reducción se produjo no solo por la necesidad de reducir costos, sino también a raíz de que toda una generación de servidores públicos –de edades que fluctuaban entre 45 y 60 años— se jubiló. En efecto, el perfil de nuestros funcionarios ha cambiado drásticamente. Antes era normal llegar a los 60 años en el servicio público. Eso desapareció, ahora los trabajadores y los gerentes son más jóvenes, vivimos en un mundo nuevo que tal vez no sea del gusto de todos, pero si queremos triunfar en él, debemos aceptarlo y asumir las nuevas formas de mirar y hacer las cosas” (en “Directivos públicos para un Estado moderno”, pp. 35, “Dirección y gerencia pública, gestión para el cambio”, diciembre de 1998, Santiago de Chile, Dolmen Ediciones).
Luego, en una segunda ponencia que figura en ese texto (“Diseño y conducción de la reforma del Estado, el caso de Nueva Zelandia”, pp. 145 del mismo libro) Donald Hunn destaca: “Me referiré ahora a algunos puntos prácticos. El primero es la velocidad del cambio. Yo antes era un gradualista, por lo que mi primera reacción ante los cambios realizados en mi país en los años 1994-1995 fue pensar que eran una locura, que el gobierno no podía esperar que los sectores públicos cambiaran con tal rapidez dada la magnitud y extensión de las reformas que proponía. Pero yo estaba equivocado; después de un año hicimos una encuesta y, para mi sorpresa, los funcionarios opinaron que debía acelerarse más el proceso. Existe una poderosa razón para no dilatar los cambios más allá de lo indispensable: estos generan incertidumbre y es necesario entregar certidumbre lo más luego posible. Además, todo cambio debe enfrentar resistencias, debe vencer la inercia y la oposición con la que siempre se enfrenta; esto constituye otra poderosa razón para acelerar el proceso, especialmente en la primera etapa, en el momento de crear nuevas estructuras”.
Para concluir, de esta misma ponencia de Donald Hunn extraemos: “Normalmente las políticas de reducción del tamaño del Estado implican reducción de personal; este es uno de los aspectos más difíciles del proceso de cambios y requiere de una especial atención. Desde luego, se deben considerar los aspectos legales del empleo y la relación con los sindicatos, diferentes en cada país. Sin embargo, por muy duros que resulten estos ajustes a veces son necesarios para el bien futuro del país y de la ciudadanía. En Nueva Zelandia tratamos de atenuar todo lo posible las medidas de reducción del personal mediante jubilaciones anticipadas, pagos extraordinarios –de hasta un año de sueldo—, cursos de capacitación, consejerías, ayuda para encontrar otros trabajos y otras iniciativas. Estas medidas son caras, nos costaron un billón y medio de dólares, suma muy alta para nosotros; pero el gobierno consideró este desembolso como una inversión, tanto para el futuro del país como para preservar un buen ambiente dentro de la organización pues como también los funcionarios que se quedan se sienten mal, se producen sentimientos de culpa al pensar por qué le tocó perder el trabajo a tal o cual compañero, un buen funcionario que llevaba tantos años trabajando en la organización”.
Al reformar el Estado en función de la nueva estrategia, se tendrá el vehículo apto para implantar las nuevas políticas deseadas. Además, el cambio recrea toda la economía. “En lugar de considerar los puestos de trabajo como una cantidad fija que debe ser protegida y aumentada, el Estado debe fomentar el cambio económico recreando continuamente la economía del Estado (Hicks, Donald, de la Universidad de Texas, que estudió la vida media de las empresas tejanas, citado por Kevin, Kelly. 1998. Nuevas reglas para la nueva economía. Barcelona. Ediciones Granica S.A. Pág. 192). “Irónicamente, la estabilidad a largo plazo solo se puede conseguir promoviendo el flujo (fuerza creativa de destrucción y génesis). Cuando se inhibe el flujo de las cosas, se van produciendo las muertes lentas” (Hicks, Donald. 1998. Op.cit. Pág. 193). Este autor comparó lo que ocurrió entre los años 1980 y 1995 entre la Unión Europea y EE.UU. Europa protegió doce millones de puestos de trabajo gubernamentales y en el proceso de estancamiento perdió cinco millones de puestos de trabajo en el sector privado. Estados Unidos fomentó el flujo, se perdieron cuarenta y cuatro millones de puestos “viejos” pero se generaron setenta y tres millones de nuevos puestos de trabajo, con un beneficio neto de veintinueve millones de nuevos puestos de trabajo. “Si el sistema alcanza el equilibrio y la armonía, finalmente acabará estancándose y terminará muriendo. La innovación es desequilibrio, la innovación constante, es desequilibrio permanente” (Hicks, Donald. 1998. Op.cit. 194).
Mientras todo cambia, el mundo de la educación permanece igual.
“El sistema educativo actual es totalmente anacrónico. Los niños y jóvenes se aburren. Enseñamos de la misma manera desde hace 200 años. ¡No tiene ningún sentido”, exclama Mark Prensky, experto en educación e inventor del concepto nativos digitales. Para Sir Ken Robinson, otro de los grandes gurús en educación, la escuela actual se diseñó durante la Revolución Industrial, cuando hacía falta tener trabajadores preparados para repetir lo mismo una y otra vez. El colegio seguía ese mismo patrón: niños que aprendían de memoria determinados conocimientos y que los repetían como loros.
Pero el mundo afortunadamente ha cambiado. Nuestra sociedad ya no se basa en la producción masiva de objetos, sino cada vez más en las ideas, en la creatividad y surgen nuevas profesiones que se adaptan a esta nueva época en que vivimos. “Necesitamos maestros que preparen a los niños para afrontar esos nuevos retos. Ellos son capaces de transformar el cerebro de los alumnos, tanto física como químicamente, de la misma manera que un escultor con su cincel es capaz a partir de un mármol amorfo crear una figura tan bella como el David”, afirma el neurocientífico Francisco Mora.
La estructura de la educación debe cambiar. El propósito actual de la educación no se alcanza con estructuras burocráticas centralizadas, similares al “centralismo democrático” que condujo a la desaparición de la Unión Soviética.
Desde el año 1964 por Alfred Chandler se sabe que la estructura sigue a la estrategia, por tanto debemos crear alternativas al modelo actual de enseñanza para lograr otros resultados.
El pensamiento actual del diseño organizacional subraya la importancia de adaptar la estructura a diversas contingencias para lograr la eficacia organizacional. La teoría de las contingencias pone énfasis en el liderazgo, las dinámicas de grupo, las relaciones y el diseño de los ambientes de trabajo. Hacia ahí se debe apuntar. Es rol del Estado realizar todas las acciones necesarias para que todos los integrantes de la sociedad se eduquen con altos niveles de calidad. Tener en cuenta entonces: “Si enseñamos a los alumnos de hoy como enseñábamos ayer, les estamos robando el futuro”. John Dewey
“Si no vives como piensas, terminarás pensando como vives”
Parafraseando este pensamiento, con una estructura estatal de burocracia mecánica, los resultados serán los viejos conocidos del siglo pasado.
Si se desea que el país ingrese en una modernidad solidaria, se sabe que en los sistemas humanos “se logra lo que se refuerza”.
Por tanto, “dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás, es la única manera”. Albert Einstein
Rafael Rubio
CI 1.267.677-8
