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La forma tradicional que se utiliza para seleccionar personal cada vez funciona menos. CurrículumVitae que dice poco o nada y cuando dice, lo exagera, tests psicotécnicos cuyas respuestas “correctas” se pueden aprender antes en Internet, o las calificaciones obtenidas en la universidad, no suelen predecir el comportamiento futuro de esa persona en el puesto de trabajo.
Así también lo entiende Laszlo Bock, vicepresidente Senior en gestión de personas en Google y responsable por conseguir la “materia prima” más importante para esta fábrica de servicios e innovación: gente capaz. En una entrevista que le realizó “The New York Times” en 2013(1), dijo que a la hora de contratar personas, en Google priorizan estos cinco atributos:
1- El primero es la “habilidad cognitiva”, es decir, la capacidad de aprender cosas nuevas mientras se hace el trabajo. Y más aún si uno se mueve en el mundo de la tecnología, donde lo que aprendió hace cinco años, hoy puede estar totalmente obsoleto.
2 - Otro factor clave es el “liderazgo”, pero no entendido por las “posiciones” que ha ocupado en el pasado como “presidente de la clase” o “gerente de ventas”, sino por la capacidad de enfrentar un problema con el equipo y lograr resolverlo.
3 - “Humildad”. No se refiere a “ser pobre”, ni a tener un “perfil bajo”, como tan mal lo interpretan por estas latitudes, sino que significa: “Virtud que consiste en el conocimiento de las propias debilidades y en obrar de acuerdo con ese conocimiento”, ya que “sin humildad, eres incapaz de aprender”, sostiene Bock.
4 - “Responsabilidad”. En inglés el término que utilizan es ownership, cuya traducción más adecuada sería “hacerse cargo”, no pasarles el problema a otros, no decir “no es mi área” o “no sé”. En Uruguay, el 75% de las personas se quitan la culpa de encima y solo un 20% la asumen, de acuerdo con encuestas realizadas por Interconsult sobre los uruguayos.
5 - El último factor en importancia es la “experiencia”. Si bien valoran el historial de la persona, lo que no quieren es que actúe en forma automática en función de lo vivido en decenas de casos anteriores, ya que cada situación es única. Quieren mentes frescas.
Por eso, el sistema de selección que les da mejor resultado es a través de “entrevistas comportamentales estructuradas”, donde al candidato le hacen preguntas sobre sus propias historias de vida para saber qué conductas asumió y así entender sus patrones de comportamiento.
Por ejemplo, pueden hacer preguntas tales como: “Cuéntame una historia personal, donde hayas obtenido un logro en base a tu propia iniciativa”. Mientras escuchan la “historia” y las acciones físicas que realizó el entrevistado, el entrevistador va detectando los comportamientos involucrados y, de esta manera, puede tener un panorama más acertado sobre cómo se desempeñará el candidato a futuro.
La pregunta a hacernos ahora es si estos cinco criterios funcionan en Uruguay. Y la respuesta es…no. Porque para que este sistema funcione, se necesitan —como en el tango— dos para bailarlo: la empresa y el empleado. Y ya sea por uno o por otro (o por ambos), estos criterios no son valorados en la mayoría de los casos.
¿Para qué desarrollar la capacidad de aprender cosas nuevas, si la empresa hace 20 años que no cambia ni las máquinas, ni los procesos, ni los productos? ¿Para qué fomentar el liderazgo si todas las decisiones las toma el dueño o el gerente general? ¿Para qué hacerse cargo si no hay ningún sistema de reconocimiento al que hace más y, si lo hay, el sindicato o la legislación laboral se encargan de anularlo?
Tal vez por eso Google no tenga una oficina en Uruguay, a pesar del gran desarrollo que la industria del software ha tenido en este país. Tal vez sea por esto que cuando amagaron hacer un convenio con la Universidad de la República, los echaron espantados. Tal vez sea por esto —entre tantas otras cosas— que Uruguay está lejos de ser “un país de primera”.
