Productividad
Durante las primeras rondas de los Consejos de Salarios después de su reinstalación, la productividad no estuvo en la mesa, ya que las pautas del Poder Ejecutivo proponían recuperaciones fijas de salario real. En 2010 y 2012 el gobierno incorporó indicadores de desempeño macroeconómico y sectorial en los lineamientos para la negociación, aunque muy pocos convenios los incluyeron. En el documento sobre “Negociación colectiva, salarios y productividad. El caso uruguayo”, publicado este año por la Organización Internacional del Trabajo, se detallan algunos sectores que acordaron asociar parte de los ajustes de sueldos a incrementos de volúmenes de producción, ventas o variables del estilo. En 2010 fueron forestación, diques, aserraderos, comercio minorista, construcción, puestos de peaje, aceiteras, tarjetas de crédito, cines, administradoras de fondos previsionales, aseguradoras, salud, transporte de carga internacional, frigoríficos, cerámica, canteras y vidrio plano. En la ronda de 2012 convinieron aumentos por productividad en enseñanza, banca, salud, vestimenta, servicio doméstico, empaque y envasado de frutas y legumbres, licorerías, casas de salud, aparatos eléctricos y electrónica. Pero luego ese tipo de acuerdos sectoriales se discontinuaron. Sin embargo, según dicho estudio, a nivel de empresas existen algunos casos; en general son en firmas donde los niveles salariales superan los laudos y hay un buen relacionamiento con el sindicato.
En la actual ronda de Consejos de Salarios las pautas del Poder Ejecutivo no incluyeron indicadores relacionados con la productividad.
Los casos
El ministro de Trabajo, Ernesto Murro, reconoció las dificultades para abordar el asunto de la productividad, cuando comentó el miércoles 2 un diagnóstico sobre la situación general de Uruguay realizado por el Banco Mundial. “El primer problema fue encontrar empresas dispuestas a presentar experiencias exitosas; solo logramos una privada y una pública”, afirmó. Dijo que en las primeras tres reuniones del grupo consultor se concluyó que es necesario el debate y que Uruguay “sabe poco” del tema.
El caso de Ipusa fue expuesto por su gerente general, Ricardo Pereiras, y por el dirigente del sindicato papelero Julio Burgueño. Consiste en un convenio anual que abarca a unos 330 operarios, todos agremiados.
Pereiras contó a Búsqueda que en 2010 planteó la idea en los Consejos de Salarios por los problemas de competitividad que enfrentaba el sector, pero “costó imponerlo” porque la productividad era vista como “mala palabra”. Entonces resolvió impulsarlo para la empresa, ya que tenía una base salarial relativamente mejor a otras del sector, contaba con una “organización madura”, y se reunían las condiciones “básicas” de “diálogo, transparencia, confianza y credibilidad” con el sindicato, añadió.
El primer paso fue llegar a un consenso en la eficiencia de cada línea de producción —de papel tissue, pañales, toallas de cocina, servilletas, pañuelos, etcétera— que incluyó más de 20 máquinas. De esa forma se buscó definir cuánto más podía producir cada una y se estableció una escala de 0% a 10%, que se consideró “razonable” de alcanzar. Además, el convenio abarcó los servicios vinculados a cada línea, como control de calidad o mantenimiento. “Hubo que definir más de 20 criterios por línea y por sector para que todos supieran la variable que manejaban, un porcentaje por producción, por defectos, por disponibilidad de la máquinas, entonces, a menos defectos y menos roturas, mejor bono”, explicó el ejecutivo.
“Hablamos de productividad; costó meter la palabra, no fueron charlas fáciles, pero las barreras se fueron levantando porque la gente fue viendo que si hacía una mejor gestión y esfuerzo, mes a mes se reflejaba con el incentivo”, agregó.
Ipusa —que pertenece a capitales chilenos—, además de aportar un historial de las producciones de cada máquina tuvo que realizar inversiones en mejora tecnológica y puesta a punto de los equipos para que la meta de aumento de la producción fuera alcanzable.
Pereiras informó que el resultado de la aplicación de este sistema fue mínimo en el primer año, pero el segundo repuntó. La productividad aumentó entre 1,5% y 2% en algunas líneas, y entre 6% y 7% en otras; el promedio fue 5%. En ninguna línea se dio un descenso.
El gerente reconoció que no está “100% contento con la implementación”, ya que la expectativa era que en dos años se alcanzara 10% de mejora. Eso, opinó, no es una “utopía”; una demanda “más estable” habría ayudado a acercarse a la meta.
“El costo es no hacer, no avanzar. Ojalá hubieran mejores resultados, pero fue beneficioso para ambas partes”, reflexionó.
En Ipusa el convenio fue renovado anualmente y se ha ido perfeccionando. Para 2016 o 2017 la idea es mejorar el bono de productividad fijando los “gap” entre las habilidades de cada trabajador y las requeridas para cada puesto, una tarea de “evaluación por competencia” que se está terminando en la cadena forestal-madera-papel, dijo Pereiras.
A los ojos del sindicato, la experiencia de productividad fue muy discutida pero es valorada positivamente.
Burgueño, dirigente de la Federación de Obreros Papeleros y Cartoneros, y empleado de Ipusa, dijo a Búsqueda que el acuerdo fue posible porque hay una “visión moderna” desde la dirección de la fábrica y una relación de “igualdad y confianza” con el sindicato.
El otro caso de acuerdos de remuneración variable presentado al grupo consultivo fue el de Antel. Es similar al que existe en otras empresas públicas, y sus antecedentes se remontan a una propuesta que en los años noventa la Oficina de Planeamiento y Presupuesto presentó a la Mesa Sindical Coordinadora de Entes.
Celulosa y naval
Algunas empresas de otros rubros también tienen convenios bipartitos que incluyen el concepto de productividad.
Eugenio García, gerente de Recursos Humanos de la fábrica de pasta de celulosa UPM, informó a Búsqueda que la compañía paga bonos por objetivos de producción y ganancias. Destacó el programa de “multi-habilidades”, que aplica desde la puesta en marcha de la planta, en noviembre de 2007, y actualmente abarca a unos 100 trabajadores.
Al año de ingresar como técnico de una subárea (blanqueo, digestión o patio de madera, por ejemplo) la persona tiene el objetivo anual de “aprender” otra subárea de la misma línea de producción o de otra (generación de energía, tratamiento de efluentes, etc.), y así cuatro años más. Otra posibilidad, que varía según el interés del empleado, es aprender una subárea y al año siguiente especializarse en electrónica, mecánica, procesos químicos, análisis de laboratorio u otras. Así, al cabo de algunos años el empleado habrá desarrollado sus habilidades en cuatro o cinco subáreas o en alguna de éstas y una disciplina más específica. De esta forma, UPM cuenta con “todos los tipos de competencias en cada turno, todos los días del año”, lo que favorece el funcionamiento continuo y estable de la planta, explicó. Afirmó que, además, esto permite la motivación de los trabajadores al hacer tareas variadas, lo que incide en una baja de la rotación de la plantilla y en una mejora en los resultados.
Los trabajadores que participan de este programa son premiados con un incremento de su salario que varía según el porcentaje del logro del objetivo propuesto anualmente (si logró operar otra subárea, etc).
El ejecutivo afirmó que UPM es 10% más productiva gracias a este programa. “Nos comparamos con Botnia y UPM en Finlandia, y tenemos una productividad mayor que la de ellos”, agregó. Como ejemplo mencionó que por turno en la fábrica de Fray Bentos trabajan 19 o 20 técnicos de planta, mientras que en las de Finlandia lo hacen 22.
En el sector naval, el astillero Tsakos aplica un sistema de incentivos con “resultados exitosos”, dijo a Búsqueda su ex director gerente y representante del grupo para Sudamérica, Dimitrios Linas, quien fue invitado a exponer el caso en el grupo consultor.
Contó que desde mediados de los ochenta la empresa inició el proceso de establecer indicadores sencillos y entendibles para todos, además de medibles, que luego permitieran cuantificar la mejora, en términos de insumos, materia prima, mano de obra, etcétera. Lo que se ahorra en esos rubros se reparte, una parte entre los que participaron del proceso de ahorro y la otra para invertir en infraestructura o maquinaria, por ejemplo, que permita seguir incrementando la eficiencia productiva.
El sistema se fue perfeccionando con los años. Linas recordó que al principio el ahorro se repartía entre todo el personal, y en una segunda etapa se avanzó en la calificación de cada trabajador, considerando si faltó o si tuvo alguna medida disciplinaria, por ejemplo.
El ahorro generado “se paga si hay resultado económico de la empresa”, porque puede darse la situación de que produzca más pero no se venda esa mayor producción, aclaró el ejecutivo. La empresa comunica cuál es el punto de equilibrio a partir del cual empieza a generar utilidades.
Informó que el ahorro promedio se ubicó entre 10% y 20%, y el beneficio para el trabajador significó el equivalente a un aguinaldo extra por año, pagado en marzo y en setiembre. Linas reconoció que el éxito del sistema depende de la “voluntad de todos los actores” y de que se entienda que es algo “conveniente”.
Se expresó escéptico respecto a que, luego de conocidas las experiencias, se impulse en más empresas.
