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    En el Ministerio de Economía prevalece una visión “cortoplacista” que “no distingue entre inversión y gasto”, según Raúl Sendic

    “El parrillero es lo único de ladrillos que hay”, dice Raúl Sendic, orgulloso del rancho de madera que mandó hacer hace nueve años en La Aguada (Rocha). Allí va religiosamente cada verano a pasar sus vacaciones, lejos de una agenda apretada y un celular que no para de sonar.

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    Es que el presidente de la petrolera estatal Ancap no atiende solo cuestiones vinculadas al petróleo: las 17 empresas que conforman el grupo Ancap lo ocupan en negocios diversos y “le enseñaron” a “gestionar con metas a mediano y largo plazo”.

    Es con esa visión de gestión a largo plazo que Sendic cree que debe “funcionar el país”. Esa es una de las enseñanzas que se lleva de la empresa pública, que abandonará en octubre para dedicarse a la política, tras siete años en los que fue vicepresidente de Ancap, ministro de Industria y Energía (2009-2010) y presidente de la petrolera estatal.

    Cercano tanto al ex presidente Tabaré Vázquez como al actual mandatario, José Mujica, Sendic considera esa situación como un “privilegio”, pero no como “un rédito”.

    El hecho de que Vázquez lo haya propuesto como un posible compañero de fórmula “fue una respuesta cortés a una pregunta directa” de un periodista y no algo planificado, según Sendic, que anuncia que colaborará para “la continuidad del proyecto de izquierda en Uruguay”.

    “¿Cuál será el lugar que ocupe yo? No está definido y ninguno de nosotros lo puede definir, lo hará la fuerza política”, agregó.

    Para el jerarca, la carencia de visión a largo plazo es algo constatable en la administración actual, en particular en el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), con el que tuvo que negociar durante todos estos años, ya fuera un aumento de tarifas o una inversión de millones de dólares.

    “En los equipos de Economía prevalece la idea de que cualquier gasto es gasto. No hay una distinción entre inversión y gasto y eso es una dificultad”, sostuvo el jerarca.

    Para Sendic, dentro del MEF hay una “batalla” a la hora de aprobar inversiones, “porque determinados equipos técnicos que hay en el Ministerio establecen un seguimiento exclusivo de los números macro y les cuesta mucho apostar a la infraestructura y al fortalecimiento de la inversión”.

    “La visión de largo plazo del país debe prevalecer frente al análisis macro, y alguien tiene que concentrar esa visión de largo plazo y ser capaz de imponerla al conjunto del Estado. No es sencillo, no ha sido fácil. Se han hecho esfuerzos enormes pero todavía prevalece una visión más macro y cortoplacista”, agregó Sendic.

    El jerarca también reflexionó sobre sus años al frente de Ancap, los mayores desafíos, los momentos en los que estuvo a punto de renunciar y las cosas que le quedaron por hacer. Todo bajo la sombra del alero del rancho que en breve piensa remodelar porque “se vienen tiempos nuevos”.

    —¿Recuerda el día que asumió como vicepresidente de Ancap?

    —Me acuerdo del día que asumí, pero más me acuerdo del 14 de diciembre del 2004, cuando Tabaré Vázquez me convocó al Hotel Presidente para ofrecerme el cargo, que para mí fue totalmente inesperado. Tuvimos una charla muy buena y larga sobre cuál era la idea que él consideraba que era lo que había que hacer en Ancap y me dijo que cuando tuviera al resto del grupo me iba a avisar.

    Me acuerdo porque al día siguiente había un evento promovido por todas las organizaciones sociales de Bella Unión sobre el futuro de la caña de azúcar. Y yo fui al evento sabiendo el cargo que ocuparía, y ya habiendo hablado con Tabaré sobre la posibilidad de que Ancap jugara un papel en la producción de biocombustibles y de que la caña de azúcar podía servir para eso. Fui al evento sin poder decir todo esto.

    Tomé el cargo como una enorme muestra de confianza de Tabaré y la fuerza política. Y también de un enorme desafío. Me acuerdo que cuando hablé con Pepe Mujica sobre eso, el Pepe me dijo “va a ser como ir de vuelta a la Universidad” por la diversidad de negocios que abarca.

    —¿Cómo fue asumir por primera vez la gestión de una empresa pública?

    —El tema central que tuvimos al principio fue frenar la sangría que eran los negocios en Argentina. Una de las primeras resoluciones que votamos en el primer Directorio fue una transferencia de U$S 11 millones a Argentina para transferir pérdidas. Y así sucesivamente, cada pocas semanas había que transferir cinco o seis millones a Petroleras del Cono Sur, que era la red de estaciones de servicio, y fue una sangría permanente que hubo que soportar y había que encontrar una solución urgente.

    Las primeras tareas fueron de apagar incendios. Teníamos un atraso importantísimo en varias áreas, había que tomar decisiones sobre las plantas de cemento, había un endeudamiento muy importante con tasas de interés altísimas incluso con los proveedores del gobierno. Había una necesidad de resolver estas situaciones pero además trabajando en el diseño de un plan estratégico que incluyera un plan de inversiones y una reestructura.

    —¿Por qué si los ‘negocios en Argentina’ fueron una sangría Ancap aún mantiene varios de esos emprendimientos?

    —Es cierto que hablar de los negocios en Argentina en general es injusto. El mal negocio fue la compra de las estaciones de servicio, que tenían pasivos encubiertos y cambios en la legislación argentina que le causó más de U$S 200 millones de pérdidas a Ancap.

    Pero es cierto que no todos los negocios en Argentina fueron malos; se compró una participación en un pozo petrolero en el área de Neuquén que ha sido muy positiva. También fue un buen negocio y una muy buena experiencia para Ancap la compra de la Petroquímica en Campana (Carboclor).

    Ahora, lo de Petroleras del Cono Sur demandó tanto que no daba respiro.

    —¿Qué papel jugó el gobierno venezolano, y en particular la petrolera estatal PDVSA, en la ampliación de los negocios de Ancap?

    —Jugó un papel muy importante por dos cosas: primero porque permitía un financiamiento muy barato que no tiene igual, segundo porque ese financiamiento era directamente gestionado por Ancap.

    El hecho de que pudiéramos financiarnos simplemente por la decisión de la compra de un embarque de crudo permitió ahorrar una parte importante de negociación permanente que hay con el gobierno central o el Ministerio de Economía cada vez que una empresa pública se va a financiar.

    Eso nos dio autonomía de financiamiento, que es muy importante, y nos permitió salir rápido de esas situaciones críticas y avanzar en el plan de inversiones.

    —¿Cuál cree usted que fue el principal logro energético de estos siete años?

    —No haber tenido un apagón. Inmediatamente que asumimos estaba planteada una crisis en el sector eléctrico. Hubo que hacer una compra urgente e instalar la planta de Puntas del Tigre.

    Íbamos a un apagón directo y Ancap tuvo que resolver toda una logística de abastecimiento de combustible para la que la empresa no estaba preparada en ese momento. No había tanques ni capacidad de transporte, y el esfuerzo que se hizo fue enorme para mantener al país abastecido.

    Se apeló a un fortalecimiento de la infraestructura y un mejor uso de los recursos, pero fue un primer desafío que hubo que abordarlo con mucha fuerza.

    Los otros logros fueron la concreción de la planta desulfurizadora, la incorporación de los biocombustibles y la reactivación de la exploración petrolera.

    —¿Cómo surgió la idea de reactivar esa exploración, 30 años después de la última perforación?

    —En esos años se empezó a vislumbrar el éxito de Brasil en su política exploratoria. Mirando ese ejemplo vimos que el éxito estuvo dado por un elemento muy importante que faltó en Uruguay: la continuidad de la inversión petrolera.

    Los brasileños estuvieron años invirtiendo sin encontrar nada. Vimos que su ejemplo era bueno para copiar y que se podía trasladar a nuestro país. Combinando esas dos cosas entendimos que era importante iniciar un trabajo de sísmica, hicimos el primer contrato en 2006 y a partir de ahí iniciamos todo el proceso.

    —Anunció que se retirará de Ancap en octubre. ¿Qué será lo principal que le quedará sin hacer?

    —La empresa tiene que hacer una experiencia más potente de producción petrolera, incluso fuera del país. Esa fue una tarea que no pudimos concretar, no fuimos capaces de concretar esa capacidad de mirar hacia afuera.

    — ¿Qué le dejaron estos siete años?

    —Lo más importante fue una tremenda experiencia de gestión como hay pocas en la gestión pública. El conocimiento de la cultura del Estado y sus capacidades técnicas. Es una experiencia enorme.

    Me dejó la posibilidad de ver al país como una gran empresa, donde se puedan establecer metas y objetivos a mediano y largo plazo. Esa es la mejor manera de encarar el proceso que el país tiene por delante.

    —Usted fue uno de los jerarcas que se mantuvieron en el gobierno con el cambio de administración. ¿Cuáles son las principales diferencias entre ambas?

    —La continuidad es importante, pero si las empresas tienen un plan a largo plazo bien definido con un compromiso de las altas gerencias y del conjunto de la empresa, con ese plan se pueden asimilar bien los cambios políticos.

    Pero lo cierto es que las empresas públicas están siempre expuestas a los cambios políticos y eso es una debilidad. Es muy difícil en empresas de esta magnitud que cada cinco años venga un nuevo gobierno y quiera cambiar estrategias, planes e inversiones de acuerdo a la voluntad de cada gobierno. Hay que buscar los mecanismos para asegurar que la gestión de las empresas públicas tenga un cierto blindaje a nivel nacional.

    Cada gobernante tiene su impronta. Tabaré Vázquez tiene sus características, establece y mira la gestión de la empresa con un poco más de distancia y con un análisis a más largo plazo. Vázquez prácticamente no intervenía en la gestión cotidiana de las empresas públicas, era muy difícil, muy raro que Tabaré hiciera una llamada con una determinada preocupación o para plantear una situación.

    Pepe (Mujica) por sus propias características está más en la cotidiana, está más en el seguimiento diario, o convoca, llama y consulta.

    Son características diferentes, pero la realidad de las dos administraciones es que nunca las empresas públicas tuvieron una posibilidad de inversión y crecimiento tan grande como ahora, salvo quizás en el período de su fundación.

    —Muchas veces esas inversiones registraron atrasos importantes en su concreción. ¿Siete años después la burocracia es una batalla que no se puede ganar?

    —Hay batallas que se ganaron, como la de instalar la visión de largo plazo en las empresas. La otra batalla, la de modernización de la gestión, cuesta más y hay que darla todos los días.

    La manera de darla es a través de proyectos y no hablando de la reforma del Estado o el cambio cultural. Estos son tan grandes que son casi inabarcables, la única manera de acercanos a esos objetivos es mediante proyectos concretos, como un presupuesto de gestión, o el expediente electrónico.

    Eso va cambiando la cabeza y va acercando a lo que se podría definir como cambio cultural.

    —Mencionó la constante negociación que mantuvieron con Economía, un Ministerio en el que también hubo una continuidad de la línea política. ¿Cómo fue ese relacionamiento? Inflación y tarifas llevaron a varios enfrentamientos...

    —No fue un relacionamiento sencillo. En los equipos de Economía prevalece la idea de que cualquier gasto es gasto. No hay una distinción entre inversión y gasto, y eso es una dificultad.

    De todas maneras, Economía habilitó un volumen importante de inversiones en todas las empresas, aunque creo que eso fue tras una batalla interna dentro del Ministerio, porque estoy seguro de que determinados equipos técnicos que hay en el Ministerio establecen un seguimiento exclusivo de los números macro y les cuesta mucho apostar a la infraestructura y al fortalecimiento de la inversión.

    Exclusivamente se mira muchas veces la economía de los números macro. Creo que el Uruguay necesita fortalecer un área de pensamiento estratégico, el área de planificación estratégica de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, por ejemplo.

    La visión de largo plazo del país debe prevalecer frente al análisis macro y alguien tiene que concentrar esa visión de largo plazo y ser capaz de imponerla al conjunto del Estado. No es sencillo, no ha sido fácil. Se han hecho esfuerzos enormes pero todavía prevalece una visión más macro y cortoplacista.

    —¿Usted cree que eso se cambia armando una estructura dentro del propio Ministerio que esté orientada a la visión estratégica o tiene que partir de todos los que están trabajando?

    —Tiene que ser una combinación entre Economía y Planeamiento y Presupuesto. El mundo nos está abriendo una oportunidad enorme como país. Aprovechar esa oportunidad requiere una visión de largo plazo, que el gobierno central establezca esa visión.

    Se avanzó, pero faltan mecanismos internos de transmisión para que las empresas y los ministerios se alineen en esa visión de largo plazo.

    —Mirando el largo plazo, ¿cuál es el debe actual del país?

    —La infraestructura. Este país es la puerta de entrada y salida de este continente y tendríamos que tener mejores condiciones para aprovechar esa condición geográfica. La soberanía de carga es algo fundamental para un país como Uruguay.

    —¿Cuánto pesa ser un dirigente muy cercano a los dos líderes del Frente Amplio?

    —Es algo que se fue dando con los años y por diferentes circunstancias, ni lo planifiqué ni lo veo como un rédito. Me siento privilegiado de tener esa relación con los dos compañeros más importantes que tiene la izquierda en este país. Aprendí mucho de los dos y la relación se hizo por la militancia.

    —Esa cercanía también llevó a que Vázquez lo propusiera como un posible compañero de fórmula...

    —Cuando me enteré de lo que dijo fui a ver la nota. Ahí se ve que lo de Tabaré es una respuesta a una pregunta muy directa del periodista.

    Ante una pregunta con nombre y apellido la respuesta fue lo más cortés que Tabaré pudo encontrar: “Y sí, puede ser”. Pero no creo que lo tuviera planificado ni pensado lo que planteó, así que lo tomé como eso, una respuesta cortés a una pregunta directa.

    Igual noté el cambio pero no me lo creo. Creo que tengo un papel para jugar y por eso me voy de Ancap. Pero ese papel también lo tiene un grupo de compañeros de mi generación en la continuidad del proyecto de izquierda en el Uruguay.

    ¿Cuál será el lugar que ocupe yo? No está definido y ninguno de nosotros lo puede definir, lo hará la fuerza política. Sí estoy convencido de que hay un grupo de gente que tenemos que trabajar para asegurar esa continuidad.

    “Muy mal manejo” del caso Pluna

    —¿Cuál es la incidencia del caso Pluna para el gobierno?

    —Es un golpe muy fuerte al gobierno y también al partido de gobierno. Creo, francamente, que estuvo muy mal manejado. No ha sido bien manejado. Además de que Campiani se dio cuenta de que comprar aviones para él era un mejor negocio.

    No creo que haya nombre y apellido dentro de la izquierda, nos golpeó a todos. Deja una gran enseñanza: tenemos que establecer con mucho cuidado y claridad los planes a futuro.

    Pesadillas y renuncia

    —¿Cuál fue el momento más complicado que le tocó vivir en Ancap?

    —Fueron varios. Quizás el peor de todos fue cuando establecimos la contratación de un seguro petrolero en medio de la crisis inmobiliaria de Estados Unidos. Cuando estalló esa crisis se dio un fenómeno donde los capitales migraron de ese tipo de inversiones a los commodities y había una amenaza importante de que el petróleo siguiera subiendo.

    En ese momento estaba a U$S 137 y llegó a más de U$S 140 el barril. Ahí contratamos un seguro con un collar que si el precio pasaba determinado límite pagaba el seguro y si bajaba por abajo de los U$S 75 dólares deberíamos pagar ese mínimo.

    Unas semanas después el precio del petróleo empezó a desmoronarse hasta llegar a unos U$S 40 el barril y terminamos pagando el precio más bajo. Eso generó unos U$S 10 millones de pérdida que pagamos por sobreprecio.

    La verdad es que duró unos pocos meses, pero para mí fue una pesadilla.

    Otra situación complicada fue a finales del 2008, cuando el derrame en la boya petrolera. Entre que me avisaron, a la madrugada, y el amanecer, que fue cuando se pudo corroborar la magnitud menor del derrame, fueron horas muy complicadas.

    También fueron muy complicadas las heladas del 2007, cuando recién arrancábamos con el proyecto sucroalcoholero de Alur. En ese momento temí que Tabaré Vázquez me llamara para decirme que había que parar porque en ese momento el impacto fue muy fuerte y las pérdidas muy grandes.

    —¿Pensó en renunciar en alguno de esos momentos?

    —Sí, lo pensé varias veces e incluso lo hablé con Tabaré durante su presidencia. Concretamente con el tema del seguro.

    Le expliqué la situación y cómo lo habíamos resuelto y puse mi cargo a disposición. Tabaré me mandó a seguir trabajando.

    Contratapa
    2013-01-31T00:00:00