Fondo Linzor: “Seguridad jurídica” es clave para invertir

Hablando a principios de este mes en una charla sobre fusiones y adquisiciones organizada por el estudio legal Guyer & Regules y la consultora Gran Thornton, Irigoin dijo que, al pensar en adquirir una empresa, uno de los aspectos a considerar es el “ambiente general de la inversión, que incluye al país y al sector”, y no solo que la empresa tenga perspectivas de expansión del negocio. “Buscamos compañías que en cinco años se puedan duplicar de tamaño. Para eso tiene que tener un mercado en crecimiento y un mercado en que no haya alguien, generalmente en el ambiente regulatorio, que no te frene eso”, explicó. En ese sentido, dijo que Linzor padeció una experiencia “lamentable (…). El último país donde pensamos que nos podía pasar esto era Uruguay, pero a los seis meses de comprar la cadena” Farmashop el Poder Ejecutivo aprobó un “adefesio legal”, aludiendo a un decreto de 2014, que limitó a 15 la cantidad de locales que puede tener un mismo propietario. El fondo recurrió esa restricción: “Después de siete años ganamos en el Tribunal de lo Contencioso Administrativo por 5 a 0. Pero esa decisión arbitraria de 2013 significó una enorme pérdida patrimonial para nosotros, y no les cuento la cantidad de empleo y de inversión que se demoró siete años por esa decisión”, añadió. La resolución de ese órgano de contralor, de 2020, revirtió varios artículos del decreto objetado por el fondo de private equity.

También es importante que la empresa a comprar haga “las cosas bien”. En ese sentido, dijo que muchas veces se encontraron con “compañías muy lindas”, pero con problemas serios de gestión. Contó el caso de una empresa uruguaya —que no nombró— “con tremendo desarrollo” que Linzor pretendió adquirir en varias ocasiones pero a la cual “el fundador no le había dado la estructura societaria correspondiente y estaba llena de inconsistencias”. Por ese “despiole organizativo” solo era posible el 10% del precio acordado, agregó. El dueño “falleció y no pudo vender su compañía porque no hizo bien los deberes”, recordó. Sugirió, por tanto, “hacer las cosas bien, tener a la gente bien, todo lo que sea en cumplimiento de las normas. Todos esos ahorros o vivezas criollas se restan del precio” porque para el comprador son “deudas contingentes” y este “se cuida doblemente”.

Un último aspecto importante de las empresas es la tecnología. “Hoy las compañías viven y funcionan y pueden atender a los clientes si tienen sistemas”, dijo el ejecutivo argentino. Comentó que hace pocos meses en Farmashop se les “cayeron las cajas toda la mañana” y fue un problema que debieron corregir con rapidez. “La dependencia estratégica de los sistemas” es “clave”, insistió, y señaló que muchas compañías medianas “están bastante subinvertidas” en esta área.

“Matrimonio”

El socio de Linzor Capital dijo que los inversores en private equity tienen una visión “de mucho más largo plazo que lo que la gente cree” y que, a pesar de que “como fondo típicamente a los cinco o siete años” tienen que salirse, para gestionar una empresa que se quiere vender, “la visión de mediano plazo es clave”.

Comparó el proceso de una compra con el matrimonio. “No hasta que la muerte te separe, pero tiene dos o tres fases” parecidas al de una vida de pareja, primero, con el “enamoramiento” de la compañía. Después que se empieza a “coquetear”, es central la fase de due diligence, que asimiló a un “período de la negación” donde el fondo pasa de “seductor” a “auditor”, con el “ánimo de cuestionar la tesis de inversión”. En todo ese período, que en América Latina suele durar dos años, se conoce la compañía “muchísimo mejor que el dueño”, por haber estado mirándola con un “ejército” de especialistas. “Finalmente viene el matrimonio y ahí te comprometés”, prosiguió Irigoin, pero recalcó la importancia del due diligence: “Todo ese trabajo previo es fundamental”, incluso para el eventual vendedor, para poner su empresa en orden.