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    miércoles 05 de junio de 2024

    No innovamos, acá las cosas siempre se hicieron así

    Hace varios años ya, en una clase de mi MBA (máster en Administración de Empresas), Adrián Edelman, uno de los expertos en operaciones y procesos que desde mi perspectiva y experiencia hay en Uruguay, nos presentó en uno de los casos de su curso de Operaciones el modelo de producción Toyota. El enfoque kaizen, que se originó en el sistema de producción de Toyota, ha sido fundamental para la compañía a la hora de impulsar el rendimiento a través de la generación e implementación de ideas de los empleados en la primera línea de ensamblaje.

    La noción básica detrás de kaizen es la de apuntar a la mejora continua y permanente con la premisa de que no hay soluciones definitivas, sino contramedidas temporales. En kaizen existe el concepto de andon, que consiste en que cualquier empleado de la línea de producción tiene la discrecionalidad de, al encontrar un error o desvío, parar ipso facto la línea de ensamblaje de toda la planta e intentar resolver el problema por sí mismo. Si no puede, tiene la posibilidad —o, diría, el deber— de reportarlo y dar cuenta a los equipos de análisis para que validen si se trata de un desvío puntual o algo más estructural. Esto en el largo plazo hace que este flujo continuo de prácticas y mejoras se traduzcan en ganancias sustanciales de productividad, calidad e innovación de procesos. Se producen de esa manera células de microinnovación.

    Aunque la práctica tiene sus raíces en la fabricación y las líneas industriales de producción, kaizen también ha demostrado ser eficaz para el mundo de los servicios, como en algunos sectores de la salud, la publicidad, las instituciones financieras y las empresas de software, donde los aportes innovadores de los empleados son particularmente valiosos. Los empleados entienden muy bien qué tareas requieren del toque humano y saben dónde y cómo pequeñas mejoras pueden hacer mejor un trabajo de rutina manual. A menudo, tienen interés en automatizar rutinas, comunicarlas y sugerirlas como mejoras, lo que los libera para aportar valor a tareas de trabajo intelectual más interesante.

    Pero ¿por qué la gran mayoría de las empresas no genera procesos de innovación? En una encuesta reciente que realicé entre más de 100 referentes de empresas en Uruguay, me llamó la atención que más de la mitad de las empresas expresan tener a la innovación como desafío. Sin embargo, menos del 25% destinan tiempo, presupuesto y personas a la implementación de procesos de innovación o mejora continua.

    ¿Qué podemos hacer en nuestras empresas para fomentar células de innovación? ¿Qué podemos hacer como directivos o líderes de equipo para que, de a poco, la innovación se convierta en un área funcional dentro de la propia empresa como lo son finanzas, operaciones, ventas o recursos humanos? Es más, algunas organizaciones, por la escasa asignación de recursos, simplemente han dejado de innovar. Pero ¿qué hace que una empresa deje de crear nuevas ideas? Aquí, algunas ideas para reflexionar.

    Animarse a pensar y mostrarse diferente.

    El poder de discernir y la capacidad de algunos colaboradores de estar en desacuerdo, disentir o desafiar el statu quo en un entorno de riesgo social en el que podría sentirse avergonzado, marginado o castigado de alguna manera es clave para poder desarrollar lugares en donde la innovación emerge. Cuando estas dimensiones no están presentes, las organizaciones desarrollan puntos ciegos voluntarios. Los métodos llenos de burocracia tiran por la borda la audacia de mostrarse o expresar diferente. La búsqueda de la eficiencia entierra la creatividad y por tanto la capacidad de innovar. A partir de ahí, el statu quo se transforma en moneda corriente y la organización se estanca. Hablaremos de esto más adelante en la columna.

    La responsabilidad de crear entornos de audacia recae en el liderazgo. Los líderes de equipo o de áreas funcionales son los que deben crear ambientes y definir cuáles son las normas prioritarias para que esto suceda. Que una empresa tenga o no una cultura donde se fomenta y aprecia la capacidad de pensar diferente depende de su habilidad para establecer un patrón de vulnerabilidad que se motiva y hasta se recompensa en lugar de ser castigada.

    Recompensas de vulnerabilidad.

    Cuando un equipo está atascado en un cronograma o demorado en la entrega de una solicitud hay un riesgo muy grande de visualizar el fracaso y la frustración por no llegar al pedido del cliente. Las relaciones con los clientes se ponen en juego, el margen de error es bajo y la presión está por las nubes. Promover reuniones de equipo para buscar soluciones en conjunto, fomentar que todos expongan ideas e incentivar que los niveles de jerarquía más bajos desafíen e interpelen a los roles superiores es algo que en el largo plazo propicia un clima de apertura a la innovación. Hablar sin importar la jerarquía y con el mismo poder de energía y entusiasmo. Es necesario inculcar y avalar la vulnerabilidad, en pequeños y grandes actos, sin temor al ridículo o la represalia. Esto da “licencia” para estar en desacuerdo. Recompensar los actos de vulnerabilidad de los equipos se torna como algo clave en procesos de innovación. Queda en cada empresa definir el criterio y las formas de esas recompensas.

    Desactivar el miedo a equivocarse.

    Muchas veces, sin siquiera notarlo, los líderes generan miedo en sus entornos. Pueden cortar de manera abrupta a un miembro del equipo durante una conversación o simplemente ignorar a alguien durante una reunión. También hay formas más explícitas, como avergonzar en público a alguien por hacer una pregunta. El miedo hace que la gente se llame automáticamente al silencio y evite poner sobre la mesa sus ideas. Por lo tanto, se deben atender las formas en que se podría asustar a los miembros del equipo, incluso sin darse cuenta, y cambiar su comportamiento.

    Asignar el rol de disidencia.

    Asignar deliberada y abiertamente a algunos miembros específicos de un equipo el rol de cuestionar un curso de acción o encontrar fallas en una decisión propuesta elimina gran parte del riesgo personal del individuo y le da en cierta manera una especie de permiso institucional. Esto habilita a la audacia de disentir y la convierte en la norma y no en la excepción. Considerar rotar el rol para que ciertos miembros del equipo no obtengan etiquetas permanentes como abogados del diablo es clave para que esta función perdure en el largo plazo. Además, es clave permitir mezclar quien los asume según diversos tipos de habilidad, antecedentes y temperamento.

    Animar a las personas a pensar más allá de sus funciones.

    Invitar al equipo a aventurarse fuera de sus áreas de incidencia, como normalmente decimos, “no pensar en las chacras personales”, crea más oportunidades para el pensamiento divergente, permitiéndoles conectar cosas que por lo general no están conectadas. Por supuesto, se debe administrar el proceso con cuidado y saber identificar cuándo la disidencia constructiva está dando paso a un desorden institucional. Pero hacer pasantías en equipos diferentes por una o dos semanas puede ayudar a detectar puntos ciegos y mejoras ocultas en cualquier equipo de trabajo.

    Responder de forma constructiva a ideas disruptivas y malas noticias.

    Cuando alguien en un equipo ofrece una idea diferente, contraria a los procesos establecidos, o simplemente comparte malas noticias, hay que asegurarse de comunicar una respuesta emocional positiva. Cosas como el propio lenguaje corporal o expresar los disensos con fraternidad son atributos fundamentales para no “matar al mensajero”, como comúnmente se dice. Esto llevará a percibir que la empresa tiene una alta tolerancia al pensamiento diferente y protegerá a la gente en su derecho a disentir. La forma más obvia de hacer esto es escuchar con empatía y curiosidad, lo que transmite la sensación de que están en un camino juntos para resolver un problema y que disentir es algo necesario para que la magia suceda.

    Explicar los rechazos en la retroalimentación.

    Cuando se rechaza una idea o sugerencia, es fundamental explicar por qué. Cuando se veta el aporte o la sugerencia de un miembro, es necesario explicar y dar las razones de por qué no se adoptaron. Esta respuesta y explicación hará que sea más probable que la persona continúe dando su opinión.

     

    El líder habla al final.

    Hablar primero cuando se tiene poder posicional de jerarquía, mando o gestión censura suavemente al resto equipo. El líder de cualquier reunión debe primero escuchar con atención, reconocer las contribuciones de los demás y luego registrar su punto de vista teniendo en cuenta lo que otros ya han dicho.

    Ser modelo de vulnerabilidad.

    Muchas veces se asume que mostrarse con vulnerabilidad es exponerse a la posibilidad de daño o pérdida de autoridad. Si el líder del equipo es quien modela y refuerza un patrón de vulnerabilidad, es más probable que otros hagan lo mismo. Compartir los propios errores, hacer preguntas exploratorias, admitir que no lo sabemos todo.

    Vencer el statu quo.

    Hace tiempo escuché de un experimento que consistía en encerrar a cuatro monos en una jaula, poner una escalera alta y en lo más alto colocar varias bananas. Uno de los monos, al ver las bananas, subió rápido a buscarlas, y en ese momento los científicos mojaron con agua fría y a presión a los monos que estaban debajo de la escalera. Los científicos repitieron la acción varias veces, “castigando” a los monos que quedaban abajo con el agua a presión. No pasó mucho tiempo hasta que los monos se dieron cuenta de la relación que había entre la subida a la escalera y el agua. Por lo tanto, al ver a un mono intentar subir, lo frenaban, le pegaban y lo castigaban por intentar alcanzar las bananas. Como resultado de largo plazo ningún mono se animaba a subir la escalera, por mucho que quisieran. Al tiempo, los científicos sustituyeron a uno de los monos por otro nuevo. Al ver las bananas subió y fue brutalmente golpeado por los otros tres, una y otra vez. Unas cuantas palizas más tarde, el nuevo mono dejó de intentarlo. Un segundo mono fue sustituido, y volvió a pasar lo mismo con el nuevo miembro del grupo. Incluso, el mono que había entrado en primera instancia también lo golpeó. Repitieron esto hasta que había en la jaula cuatro monos que nunca habían sido mojados por agua, pero se golpeaban mutuamente y tenían miedo de subir por miedo a algo que nunca habían vivido en carne propia.

    Si pudiéramos preguntarles a los monos por qué le pegan al mono que sube por las bananas, por qué tienen miedo de subir a buscar bananas, la respuesta creo que sería bastante obvia: no tenemos idea pero acá las cosas siempre se hicieron así.

    Esta respuesta resuena en muchas organizaciones. Es seguro que muchos de nosotros lo vivimos en carne propia. El desafío está en ver a qué monos (no es un paralelismo literal) estamos desestimando para que suba a buscar bananas, perdiendo así la oportunidad de conseguir mejores soluciones y beneficios para todos. Dejemos atrás el “acá las cosas siempre se hicieron así”. Reconocerlo es el primer paso para empezar a innovar

    Opinión y Análisis
    2023-05-10T17:24:00