Equivocarse no alcanza

Hay en eso una dignidad particular. Una forma de pararse frente al error que no es ni la autocompasión ni la negación.

Cheryl Strauss Einhorn, experta en toma de decisiones de Columbia Business School, describe un patrón que cualquier persona que trabaje con líderes va a reconocer de inmediato. Una CEO contrata a dos personas para un puesto clave. Las dos fracasan. Las dos duran menos de un año. Cuando empieza el tercer proceso de búsqueda, su coach le pregunta cómo está repensando la forma de contratar. La respuesta: no la está repensando. Va a hacer exactamente lo mismo, con la misma lógica, los mismos criterios, las mismas preguntas en las entrevistas. Cuando la CEO se tomó el tiempo de examinar con honestidad sus decisiones anteriores, descubrió que el problema no era el pool de candidatos —al que había responsabilizado hasta entonces—, sino sus propios supuestos no examinados. En el primer caso había asumido que el candidato iba a aprender la industria por su cuenta, y no lo preguntó. En el segundo había ignorado señales claras de mala comunicación porque le gustaba el perfil. Tenía el poder de cambiar eso. Simplemente no se había detenido a verlo.

Hay aquí algo que se repite con una regularidad llamativa. Tendemos a atribuir el mal resultado a factores externos en lugar de interrogar el propio proceso. Lo hizo el mercado, lo hizo el contexto, lo hizo la otra persona. Esa comodidad tiene un costo concreto. Seguimos tomando decisiones con los mismos sesgos, los mismos puntos ciegos, los mismos supuestos sin examinar. Y así llegamos al mismo tipo de situación, con el mismo tipo de resultado, convencidos de que esta vez es diferente. El estrés refuerza nuestros sesgos cognitivos existentes, lo que hace que, precisamente cuando más necesitamos repensar nuestro proceso, seamos menos capaces de hacerlo. El momento después del error —cuando todavía duele, cuando la presión de “seguir adelante” es máxima— es justo cuando más cuesta detenerse. Y es justo cuando más importa hacerlo.

Esa pausa incómoda es lo que Amy Gallo, del Harvard Business Review, pone en el centro de la recuperación. No se trata de flagelarse ni de construir una narrativa de redención para consumo externo. Se trata de algo más específico y es poder distinguir lo que estuvo dentro y fuera de tu control, cambiar algo concreto en la forma de operar, apoyarse en una red de confianza para procesar lo que pasó, y volver a jugar sin que el error anterior te haga más pequeño de lo que sos. La autora lo sintetiza así: traducir el error en un momento valioso de liderazgo. Un error bien procesado es un activo. Uno que se oculta o se repite es una deuda que se acumula con intereses.

Vale aclarar que no todos los errores son iguales. Hay que distinguir entre los errores cuyo costo fue bajo, pero cuyo aprendizaje fue alto —que son los que hay que buscar y celebrar—, y los que rompen la confianza de otras personas, que son los más difíciles de reparar y exigen más tiempo y autenticidad para recuperarla. Un error de juicio estratégico no es lo mismo que una traición a la palabra dada. El primero te enseña. El segundo te define. Y la forma de salir de los dos es diferente.

Muslera va a seguir jugando el Mundial. Tal vez Uruguay clasifique, tal vez no. Pero lo que ya sabemos de él —lo que mostró en 2018, con el peso de dos duelos encima, y lo que sigue mostrando partido a partido— es que sabe hacerse cargo. Que puede pararse frente a algo que salió mal, decirlo sin eufemismos, recibir el apoyo de los suyos y volver a ponerse el buzo de arquero. Eso no borra el error. Lo encuadra. Le da un lugar en la historia más grande del partido, de la carrera, de la persona.

En las conversaciones que tengo con líderes, aparece seguido una confusión entre dos cosas muy distintas: la velocidad de seguir adelante y la profundidad de haber aprendido. Siguen. Pasan página. Pero no cambian nada. El error quedó atrás, sí. El aprendizaje también. Y así llegan a la misma decisión, en el mismo tipo de situación, con el mismo resultado, genuinamente sorprendidos de que haya salido mal otra vez. Nadie se describe a sí mismo como alguien que repite sus errores. Todos creen que esta vez es distinto. Que ya aprendieron. Que ya saben. Muchas veces no saben nada nuevo, porque no se detuvieron a preguntar qué supuestos los trajeron hasta acá.

Un error es solo un error si no aprendemos de él. Si lo procesamos bien, si nos hacemos las preguntas incómodas, si miramos nuestros supuestos con honestidad, si cambiamos algo concreto en el proceso, entonces puede convertirse en otra cosa: en criterio. Y el criterio es lo que separa a quien lidera bien de quien simplemente lleva mucho tiempo haciéndolo.