Trabajar para los resultados

Pero acá empieza la complejidad. Porque el resultado es una droga de alta potencia. Y, como toda droga, tiene efectos inmediatos muy gratificantes y efectos secundarios que aparecen después, cuando ya no querés verlos.

En el fútbol esto se ve con claridad brutal. ¿Cuántos técnicos ganaron un clásico y dos meses después estaban en la calle? ¿Cuántas veces una victoria espectacular tapó problemas estructurales que siguieron ahí, silenciosos, esperando el momento justo para reaparecer? El resultado no resuelve el problema. En el mejor caso, compra tiempo. Y ese tiempo es exactamente lo que hay que usar bien. Carreño lo sabe mejor que nadie. Tiene dos ciclos anteriores en Nacional. Sabe que el lunes después de un clásico ganado no es un punto de llegada. Es el primer día de la semana siguiente.

Entonces, la pregunta real no es si el líder puede generar resultados a corto plazo. La pregunta es qué hace después. Qué decisiones toma cuando tiene el viento a favor. Si aprovecha ese capital político para hacer lo que antes era imposible o si se queda en la zona cómoda del resultado que ya llegó. Y acá entra la distinción que más me parece útil para pensar el liderazgo en términos operativos: la diferencia entre push y pull.

Joseph Folkman analizó datos de más de 100.000 líderes evaluados en 360 grados y encontró algo que, a primera vista, parece contraintuitivo. El 76% de los líderes son mejores empujando que tirando. Son buenos empujando para conseguir resultados. Dan dirección, fijan plazos, exigen, rinden cuentas. Y eso funciona, al menos a corto plazo. El push genera resultados. Por eso es tan tentador quedarse ahí. Pero los líderes que solo saben empujar terminan construyendo organizaciones que funcionan bien cuando el jefe mira y se paralizan cuando se da vuelta.

El pull es otra cosa. Tirar es explicar el porqué antes que el qué. Es generar en el equipo las ganas genuinas de moverse hacia algo. Es contagiar entusiasmo en lugar de imponer urgencia. Y, según los datos de Folkman, el pull es lo que la gente pone en el primer lugar cuando le preguntás qué hace valioso a un líder. Sin embargo, solo el 22% de los líderes son mejores en pull que en push, y apenas el 2% son igualmente buenos en los dos modos. Esos últimos son los que realmente consiguen resultados sostenibles.

La clave no está en elegir entre un modo u otro. Está en saber cuándo usar cuál. Y esa lectura situacional es exactamente lo que Goleman llamaba el verdadero activo del liderazgo. No es dominar un solo estilo, sino tener el repertorio suficiente para cambiar según lo que la cancha pide. Un líder que solo sabe empujar es efectivo en la crisis pero destructivo a largo plazo. Un líder que solo sabe inspirar puede crear un ambiente hermoso donde nadie rinde cuentas. La combinación es lo que genera resultados consistentes y clima organizacional sano al mismo tiempo.

Para Carreño, el clásico ganado fue un push perfecto: un resultado claro, en el momento justo, en la cancha del rival. Pero ahora viene la parte más difícil. Construir desde el resultado. No quedarse en él. Usar esa victoria como plataforma para el pull que necesita para que la unidad que prometió sea algo más que un eslogan de conferencia de prensa.

En las organizaciones pasa exactamente lo mismo. El líder que llega en un momento de crisis y consigue un resultado rápido tiene una ventana de oportunidad que se cierra antes de lo que parece. En ese momento, el equipo está dispuesto a moverse, la directiva está dispuesta a escuchar y los que antes resistían están en una posición más incómoda para seguir haciéndolo. Es el momento para tomar decisiones que, en otro contexto, serían impopulares. Para instalar conversaciones que antes eran difíciles. Para preguntar, sobre todo, qué hace que el resultado que recién se consiguió no sea simplemente un parche sobre algo que todavía está roto.

Brooks tiene razón en que la felicidad no viene del éxito. Pero tampoco lo digo para que el líder empiece a buscar la felicidad y se olvide de los resultados. Lo que dice es algo más preciso: cuando el resultado se convierte en el único norte, el líder pierde la capacidad de ver todo lo que está alrededor. Y esa miopía tiene un costo que no aparece en los números del trimestre. Aparece después, cuando el equipo está agotado, cuando la cultura se erosionó, cuando los mejores se fueron sin hacer ruido.

Generar resultados es el trabajo del líder. Pero la forma en que se llega a esos resultados —si es empujando o tirando, si se piensa en el partido de hoy o en el campeonato de fin de año, si se aprovecha el éxito para construir o para acomodarse— es lo que separa a un técnico que gana un clásico de uno que gana campeonatos. El domingo fue un gran paso. Ahora empieza el trabajo de verdad. Carreño lo sabe. Los mejores líderes siempre lo saben.