—¿Cuál es el propósito de crear esta área de planificación?
—El objetivo es plantearnos un Uruguay como país desarrollado de aquí a 20 años. Queremos hacer un análisis serio de cuáles son los tres o cuatro escenarios posibles para alcanzar ese desarrollo a todos los niveles: político, económico, social, institucional. Serán insumos técnicos para anticipar los futuros posibles; no es una predicción.
Una segunda etapa es la apropiación: sirve de poco que elabore con 50 o 100 técnicos una visión al 2030 si no llevo la discusión de escenarios a los actores: empresarios, trabajadores, académicos, el gobierno y la sociedad civil en general.
El paso siguiente es la acción generando eventualmente recomendaciones para la toma de decisiones de políticas públicas.
—¿Es real pensar que Uruguay sea un país desarrollado en 2035, como plantea?
—En verdad, nos manejamos con un horizonte de 2030 y Tabaré (Vázquez) planteó un diálogo social al 2050. En general la prospectiva se maneja con esos plazos, de 20 o 30 años.
No es mi tarea hacer futurología sobre si se llegará o no al objetivo. Mi función es definir los escenarios y en uno seguramente alcancemos ese objetivo, pero eso implica aplicar determinadas políticas. También va a estar planteado el escenario más de riesgo. Lo que haremos, entonces, es servir la mesa para la planificación estratégica.
—¿Es el momento oportuno en lo político, económico y social para lanzar una discusión de este tipo?
—Veo en Uruguay una necesidad de meterse a fondo con este análisis a futuro. ¡Está instalado en los discursos políticos hasta de la oposición! ¡Y está instalado en la sociedad uruguaya como preocupación!
Una de las recomendaciones de la CIDE fue crear el Banco Central, es decir que hubo resultados concretos de planificación estratégica en los años sesenta.
En 2008-2009 hicimos en la OPP un análisis prospectivo de la matriz de Uruguay proyectada al 2030 y se anticipaban cuestiones que hoy están instaladas, como el uso de la tierra y el cambio climático. Fue analizado en profundidad con diversos actores, pero la autocrítica es que no sistematizó una lógica de planificación a nivel de todo el Estado si bien sí fue un insumo para diferentes unidades ministeriales, por ejemplo en política energética o industrial.
Ahora, bajo la dirección de Álvaro García se quiere devolver a la OPP ese rol histórico.
También esta discusión no hubiera sido posible de plantear 10 años atrás cuando se estaba saliendo de una crisis y había que atacar problemas de corto plazo. Hay procesos de maduración y la discusión llega en el momento justo.
—Uno de los puntos centrales relativos al desarrollo económico tiene que ver con la estructura productiva. Hay quienes afirman que el país está procesando un cambio en su matriz y otros que, analizando la canasta exportadora, sostienen lo contrario. ¿Cuál es su visión?
—Uno no puede esconder que Uruguay tiene como vedettes exportadoras a la soja, celulosa, la carne bovina, el trigo, la cebada y algún rubro más. Mucho es un commoditie, pero en otros casos hay procesos que son de incipiente valor agregado, y la carne bovina es el más emblemático por la inclusión de la trazabilidad. Los números macro reflejan una primarización, pero ojo: un análisis más industrial, del encadenamiento a nivel de servicios y de intensidad tecnológica, muestra que los procesos productivos no son los mismos que hace 10 años. Hay algunas sorpresas que son las que justamente debemos tratar de anticipar para orientar un cambio de matriz. La vieja lógica de la industria de los fierros perdió mucho sentido y hoy se ven procesos automatizados crecientes, que hacen mucho más difusa la división con los servicios.
En este sentido, tenemos dos sectores que van a ser los motores de crecimiento que serán los primeros que estudiaremos a fondo: la biotecnología, y las tecnologías de la información y la comunicación. El foco es cómo dar el salto en cada uno de los complejos productivos seleccionados en los escenarios definidos.
—¿Identifica modelos de desarrollo para Uruguay?
—En esa mirada hay que combinar temas de territorio, recursos naturales, población, institucionalidad. Un país es Finlandia y otro Irlanda. También Corea, a pesar de que tiene la mitad del territorio que Uruguay y la cultura es muy distinta. Son países que han mirado a 20 o 30 años y decidieron asumir los desafíos hoy. Se dijeron: “Si no cambiamos la forma en que se capacitan los técnicos en las áreas definidas como estratégicas será muy difícil que este sector crezca a la tasa que se proyecta”.
En Uruguay en pocos años vamos a tener la generación Ceibal que llega a las Universidades: ¿cuál es el planteo que vamos a hacer en el sistema educativo? Quiero dar insumos para que eso se discuta.
—Discusiones se han dado, pero en los últimos años no hubo mejoras notorias en la enseñanza. Los documentos que genere la Dirección de Planificación, ¿no terminarán sin aplicación por falta de voluntad o de acuerdos políticos?
—Ese riesgo está presente pero puede ser minimizado. Si la prospección es en consulta con los actores se hace mucho más fácil que se transforme en políticas de largo plazo. Soy optimista en que la validación y apropiación funcionará. Creo en esto porque fue la experiencia en los consejos sectoriales en la industria.
—¿Ve maduros a los empresarios y a los trabajadores para encarar este debate? A unos y otros se los escucha habitualmente enfrascados en la coyuntura.
—En las primeras reuniones de los consejos sectoriales hacían planteos sobre salario y competitividad asociada al concepto de tipo de cambio real. Nuestro comentario era que había otros ámbitos para analizar esos temas. Y pasábamos a hablar de qué mercados nuevos se podría lograr o cómo mejorar tecnológicamente la maquinaria. Ahí entramos en tema.
—¿Se discutirá sobre los costos de producción, que también hacen a la competitividad vista más globalmente?
—Sí, claro. Pero no los costos salariales.
—¿Cómo ve la actual situación de competitividad?
—Hay sectores que no tienen grandes problemas vinculado a la rentabilidad que logran, acceso a mercados y el tema del tipo de cambio. En la combinación de esos tres factores los problemas más claros están en la industria manufacturera; no son nuevos, pero en un contexto de devaluación de Brasil y de altos costos es muy difícil que puedan reconstruirse o invertir en maquinaria o pensar en acceder a nuevos mercados. Allí veo al calzado, cuero, marroquinería, automotriz, textil y vestimenta.
Después, hay sectores con márgenes de rentabilidad más altos vinculados a las commodities, aunque no únicamente. Y en los servicios, si uno ve el sector del software, audiovisual, cultural, telecomunicaciones, ahí Uruguay tiene ejemplos interesantes de cómo se aumenta la productividad de forma genuina.
Tanto la parte de competitividad como de planificación trabajarán juntas aquí. Va a haber un círculo virtuoso.
—¿En la reflexión sobre el futuro habrá que discutir si a esos sectores complicados hay que apagarles el respirador que significa los subsidios que perciben del Estado?
—Desde acá no lo vamos a resolver, eso lo harán los hacedores de política. Lo que vamos a decir nosotros es cuál es la cota máxima de crecimiento en todas las variables: ocupación, producción, tecnología, comercialización.
Por ejemplo, la vestimenta es un sector que está muy complicado y tiene que reconvertirse apostando a donde se agrega más valor. Uruguay tiene ventajas comparativas, por los recursos humanos que pueden ser formados rápidamente, para avanzar sobre todo en el diseño.
—¿Qué hay que hacer en materia de inserción internacional?
—Si bien digo que la región es importante en algunas áreas, no se pueden descartar otros escenarios. El rol va a ser analizar un Uruguay más insertado en la región así como uno más vinculado a la Alianza del Pacífico. Lo que no quiero es una discusión que sea la región o la Alianza del Pacífico sin ningún fundamento.
Desde el punto de vista de la inserción para adelante, no solo a nivel de negocios sino de política, Brasil va a seguir siendo el socio estratégico de Uruguay, más allá de la coyuntura. Brasil es el motor del continente, va a seguir siéndolo y a Uruguay en particular le da —en esta estrategia de mirada de futuros posibles— acceso al mercado más grande y cercano donde colocar ciertos productos que muy difícilmente se puedan vender en cualquier escenario máximo de diversificación.
Brasil es otro de los países en los cuales nos vamos a inspirar porque tiene planificación estratégica permanente.
