Ante la andanada de inexactitudes que he tenido que escuchar y leer últimamente, me veo en la necesidad de precisar, por ahora, algunos puntos. Desde ya agradezco su siempre presente amabilidad.
* Pluna cerraba en el 2000. Lo saben todos y sobre todo los funcionarios del ente autónomo. Cuando asumimos la primera pregunta que nos realizó el personal jerárquico del ente fue si veníamos a cerrar Pluna, siendo nuestra respuesta rotundamente no. En la misma línea concurrió la Agremiación de Pilotos con la misma preocupación preguntando si se iban a quedar sin trabajo, recibiendo la misma respuesta: ¡no! Vamos a trabajar para tratar de mejorar la situación. Y lo hicimos; la dejamos con ampliación, rejuvenecimiento y adecuación de la flota, con más frecuencias y destinos, con una gestión de carga en desarrollo. Volvimos a hacer viajes regulares exactos en cumplimiento, desplazando a Varig que volaba cuando quería con nuestros permisos.
* Obligamos inmediatamente a cambiar y adecuar la flota. Hicimos sacar de inmediato dos aviones de Varig obsoletos y de alto costo de explotación (FAT y VVT), aviones brasileños con los que se perdía mucho dinero porque vivían sin producir y gastando reparaciones y repuestos proporcionados por Varig. Mantuvimos tres Boeing 737-200, muy bien mantenidos y operables. Incorporamos aeronaves por leasing, un avión Boeing 767-600, de 250 plazas, otro Boeing 757-200, de 175 plazas, además de un ATR-42, de 40 plazas, quedando una flota de muchísimo menor precio que el costo de arrendamiento que cobraba Varig. Además del precio, mejoramos el rendimiento y la antigüedad de la flota y por ende de los ingresos. Volvimos a obligar, siendo minoría, a que Varig readecuara sus operaciones que eran deficientes para los intereses de Pluna SA.
* Hicimos volver a cumplir los vuelos a España regularmente, en sus turnos como correspondía, con la frecuencia de tres días semanales y no las dos que realizaba discrecionalmente Varig. Estos turnos iban completos teniendo que habilitar un cuarto turno. Esto trajo como consecuencia que Iberia (que volaba Madrid-Buenos Aires) se vio obligada a retomar su destino a Montevideo porque Pluna la mayoría de los turnos venía completo y con pasajeros en lista de espera. También con esta readecuación de flota incrementamos los ingresos porque estas aeronaves permitían el transporte de carga a Madrid.
* Convinimos trabajosamente un Memorándum de Entendimiento proponiendo una recapitalización de la empresa e hicimos un acuerdo con Varig que retornó a Pluna SA. 14 millones de dólares por concepto de mantenimiento y repuestos proporcionados por ellos, los que no estaban debidamente documentados. En este acuerdo el Estado uruguayo capitalizaba con una cantidad igual consistente en adeudos ya caducados e incobrables (BSE y Dinacia). Este acuerdo no terminó bajo nuestra conducción ni responsabilidad, por lo que no tenemos claro por qué no culminó en la forma y destino en que fue concebido ni quién intervino.
* Debemos aclarar: no somos distintos, somos honestos y lo probamos en todos los lugares en que trabajamos. Nuestro sueldo en el 2002 era el menor de todos los entes (era aprox. de $ 32.000); los de los demás entes duplicaban largamente nuestro salario por ser un ente deficitario. Solo un Directorio honesto como el que presidí y quienes se ajusten a ese esquema, honestidad, pueden llevar adelante una gestión positiva de la Pluna de los uruguayos.
* Tomamos Pluna con 58 millones de deuda en enero del 2000; Pluna bajaba la cortina. Perseguimos a Varig desde nuestra primera reunión de Pluna SA exigiendo duramente, brutalmente, que nos abrieran totalmente la empresa que hasta ese momento era un coto de caza de Varig y eso consta en actas.
* Pluna, durante el comienzo de nuestra gestión, dio ganancia, desde el 2000 al 2002 (momento de la crisis más importante del país) y tuvo una pérdida relativamente menor del 2003 al 2005, mucho menor a las que han dado estas últimas gestiones. Esto mirando las versiones de los opositores, la oficial y la real del momento que consta en actas y en los libros de la empresa. En fin, dio ganancia hasta el quiebre económico del 2002 y luego se llevó a la menor pérdida posible.
* Esto no nos lo quita nadie, a pesar de que tuvimos “compañeros” que pusieron el palo en la rueda y lógicamente nos restaron posibilidades de mejorar la gestión. Teníamos al ministro de Turismo de ese momento totalmente en contra. Quería que vendiéramos Pluna a un grupo anglo-australiano. Me llegó un fax con una resolución ministerial, redactada por un estudio privado de abogados, donde se me exigía hacer aprobar en el Directorio de Pluna Ente una resolución para autorizar a esa empresa anglo-australiana a realizar una due-diligence (auditoría) que nos obligaba a abrir totalmente la empresa, con una cláusula de secreto de confidencialidad (no existen secretos de más de dos) que autorizaba a acceder a todos los datos, estrategias y planes de la empresa, a nada más y nada menos que 51 funcionarios del grupo. ¿Dónde quedaba el secreto? Mis compañeros, que no eran de mi sector, ¿lo hubieran firmado? ¡no! Y yo tampoco. Lindo negocio: mostrábamos todo y este compromiso no los obligaba a comprar. ¿Donde estaríamos ahora? ¿En esta situación de poder criticar a este gobierno por el desfalco de la aerolínea de bandera o en la cárcel? Mientras, se apoyaban gestiones de una empresa desconocida, creada para suplantar a Pluna, sin duda, que presentó un depósito en garantía con acreditaciones falsas de un Banco Santander de Tenerife con la falsificación de la firma de la gerente (reconocido por ella), de lo que hicimos las denuncias pertinentes a la justicia como la Constitución nos manda, y que ni siquiera tenía aviones. Obvio que saben que hablo de UAir y cómo terminó el cuento.
* También pienso que fue una vergüenza lo que costó la administración del 2006 a la fecha. No hubo responsabilidad ni responsables. ¿Dónde estaba el gremio al que tanto espacio le dimos durante nuestra gestión?
* De lo primero que hizo el gobierno fue entregar el 25% del 49% que tenía Pluna a Leadgate (Campiani). Leadgate vendió inmuebles de muy alto costo y muy importantes y estratégicos como el de la calle Florida Nº 1 en Buenos Aires y, lo peor, dejó de operar vuelos a España perdiendo el mercado de pasajeros y carga que se había recuperado en nuestra gestión. Acá hay que recordar que el senador Rafael Michelini, como siempre, mintió, diciendo en aquel momento antes del plebiscito que “no sabía si le quedaba al Uruguay algo del 49% de Pluna”. Sí, quedaba; ahora ¡no! ¿Qué hizo Michelini para que esto no pasara? Mutis por el foro, se fue a baraja. Sin embargo no le tembló el pulso para levantar la mano cuando su gobierno le regaló ese 75% que él tanto cuidaba a Leadgate (Campiani), con plata prestada saliéndoles nosotros de garantía: gran negocio, ¿no?
* Desde que tomó el gobierno el Frente Amplio la gestión fue caótica. Hicieron todo muy mal. No es fácil hacer transporte, es muy difícil, ya sea por mar, aire o tierra. El MTOP exige la idoneidad probada para dar concesiones de líneas, criterio que no se aplicó en esta gestión ni al elegir directores ni socios, claramente.
* Deuda para pagar los Bombardier: ya superamos casi 500 millones de dólares de pérdidas si tenemos en cuenta lo que hay que pagar por los aviones comprados y no pagos y las deudas con el propio Estado (combustible, sueldos enormes, etc.), que pagarán todos los uruguayos por ser garante nuestro Estado. Nunca lo cobraremos.
* Dejaron que nos robara Leadgate desde el vamos. Comprando Bombardier y no Embraer, como correspondía, siendo aviones de casi el mismo rango (Air Canada utiliza los brasileños, a modo de ejemplo) con ventajas a favor de Embraer por ser fabricados al otro lado del Chuy y no en Canadá, argumentando que no compraban los aviones brasileños porque demoraban 2 o 3 meses en arribar al país; luego demoraron 6 meses en arribar los Bombardier. Ahora las reparaciones, el mantenimiento, repuestos y demás hay que ir a buscarlos o esperarlos desde aquel país tan lejano. Imaginen el gasto permanente en idas y venidas en lastre a tantas millas de distancia, qué pérdidas produjeron y producirán durante toda la vida útil de los mismos. Esto fue buen negocio para los representantes de la marca y muy malo para el país.
* Mientras no haya paridad de fuerzas en la Dirección entre el Estado y los privados para controlarla, no se puede tener empresa estatal; eso es cierto. Para que esto sea viable pensamos que se logrará con la presencia en el gerenciamiento de gerentes y/o subgerentes generales idóneos, probadamente honestos, acostumbrados a gobernar en otros organismos o entes del Estado (como ser quienes se han destacado seriamente y crecido e hicieron crecer empresas del Estado como UTE, Antel, BROU, etc.), que nos darían la plena seguridad por su experiencia, rango y moral de que no cometerían ni permitirían cometer ningún ilícito. Los socios privados trabajarían junto a estos jerarcas del Estado cogobernando la empresa, con gerenciamiento compartido.
* Además, ojo con los grandes sueldos de los gerentes: burocracia.
* Severidad ante los errores de los que tienen las responsabilidades mayores.
* Ojo en el abuso de viajes y paseos en la aerolínea (hasta con la familia), solo por ser funcionarios de un ente especial, y más si es asociado con privados. Cada asiento vale mucho.
* Ojo con testaferros y obsecuentes que responden a los que les pagan en lugar de guardar la honestidad que la función merece. Rompamos con la vieja estructura y hagamos algo severamente serio como nuestro país quiere y merece.
* Dar esta concesión a López Mena (Buquebus y BQB) es regalar Pluna Ente otra vez como se hizo con Campiani (Leadgate). Tendría el monopolio del transporte de tierra, mar y aire, convirtiéndolo en dueño y señor de estas comunicaciones que son patrimonio de todos los uruguayos. Casi no podríamos salir del país y este servicio universal se vería profundamente afectado.
Milton N. Rodríguez Abreu
Ex presidente de Pluna
