Aliados en la persuasión

A fines de los años cincuenta, Murray invitó a un grupo de estudiantes a participar en un estudio sobre personalidad. Primero les pidió que escribieran un ensayo con su filosofía de vida, sus valores y sus creencias más profundas. Semanas después los sentaba en una sala con luces fuertes, electrodos y una cámara detrás de un espejo. Frente a ellos, estaba un interlocutor entrenado para atacar sin piedad todo lo que habían escrito. No buscaba debatir. Buscaba demoler. Después les hacían ver la grabación de su propia humillación.

La película no es perfecta, pero toca un nervio que me interesa mucho. En su historia, la palabra funciona como un arma. Y eso obliga a una pregunta que cualquiera que lidere personas debería hacerse alguna vez. ¿Cuál es la diferencia entre convencer a alguien y quebrarlo?

Hace más de dos mil años, Aristóteles escribió en su Retórica que todo argumento se apoya en tres pilares. El ethos, que es la credibilidad y los valores de quien habla. El logos, la lógica y la evidencia. Y el pathos, la capacidad de conectar con las emociones del otro. La fórmula no cambió a lo largo del tiempo, porque, aunque cambiaron las herramientas para comunicar, el cerebro humano sigue siendo el mismo.

Lo interesante es que el experimento de Murray invertía cada uno de esos pilares. En lugar de construir credibilidad, se apoyaba en el prestigio de Harvard para que nadie se negara. En lugar de argumentar, atacaba. En lugar de conectar emocionalmente, humillaba. Era la anatomía de la persuasión puesta al revés. Y justamente por eso sirve como espejo. Muchas organizaciones, sin llegar a esos extremos, confunden persuadir con imponer. El jefe que gana todas las discusiones, el directorio que aprueba un cambio sin explicarlo, el gerente que usa el miedo como único motor. Todos consiguen algo. Casi nunca consiguen lo que buscan.

Hay un eje central en la persuasión que me parece fundamental. Nada de lo que se dice funciona si el emisor no “vive” realmente el mensaje. Si no hay coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos, la retórica se vuelve manipulación.

Si vemos con atención las charlas más populares de TED, veremos que las historias ocupan la mayor parte del tiempo, muy por encima de la lógica y la credibilidad. Las metáforas al pie de la letra cumplen esta función. Warren Buffett no explica en planillas por qué le gustan ciertas empresas. Dice que busca castillos rodeados de fosos. Cualquiera lo entiende y cualquiera lo recuerda.

Hace tiempo leí el caso de estudio de Alan Mulally, que en setiembre de 2006 llegó a Ford como CEO. La compañía proyectaba pérdidas cercanas a los US$ 17.000 millones y arrastraba una cultura en la que nadie se animaba a decir que algo andaba mal. Mulally venía de Boeing y no conocía la industria automotriz, algo que muchos veían como una debilidad. Él lo convirtió en una ventaja, porque podía hacer las preguntas que nadie adentro se atrevía a hacer.

Antes de que estallara la crisis financiera, Mulally convenció al directorio de hipotecar prácticamente todos los activos de la empresa, incluido el logo del óvalo azul, para conseguir unos US$ 23.500 millones de financiamiento. Era una apuesta enorme y, para llevarla adelante, tuvo que persuadir a todos de que el problema era mucho más grave de lo que se quería admitir. Además, supo resumir la estrategia en una idea simple, One Ford. Una sola compañía, un solo equipo, un solo plan. Lo repetía en cada reunión, en cada visita a planta y en cada entrevista, hasta que dejó de ser un eslogan y se volvió una forma de pensar.

Cuentan que Mulally instauró una reunión semanal obligatoria en la que cada ejecutivo presentaba sus proyectos con un código de colores. Verde si iba bien, amarillo si había un problema con solución, rojo si estaba desviado y sin salida clara. Durante semanas, todos los informes vinieron en verde, mientras la empresa perdía miles de millones. Mulally lo señaló sin agresividad y siguió esperando. Hasta que un día Mark Fields, a cargo de las Américas, presentó un rojo por una falla que frenaba el lanzamiento de un modelo. La sala quedó en silencio, convencida de que ese era el fin de Fields. Mulally se paró y lo aplaudió. Le agradeció la transparencia y preguntó quién podía ayudar a resolverlo. A la semana siguiente, los informes aparecieron llenos de colores.

Lo interesante es que Mulally supo sostener ese comportamiento. Nunca dejó de hacer esas reuniones y nunca castigó un rojo honesto. Lo que sí dejó claro es que no iba a tolerar que se escondieran los problemas. Con el tiempo, la transparencia dejó de ser un acto de valentía y pasó a ser la norma.

Los resultados hablaron solos. Ford fue la única de las tres grandes automotrices de Detroit que no necesitó el rescate del gobierno durante la crisis de 2008, volvió a ganar dinero y llegó a utilidades anuales de US$ 8.600 millones. En 2012 recuperó el grado de inversión y, con él, su logo. Y Mark Fields terminó sucediendo a Mulally como CEO.

La diferencia con Murray en Harvard es muy clara. Murray exponía a las personas para quebrarlas. Mulally las expuso para darles la libertad de actuar con honestidad, sin temores, sin castigos. Los dos entendían el enorme peso de una sala donde todos te miran. Uno lo usó para humillar, el otro para construir confianza.

Unabomber es una película sobre un asesino, pero también sobre los límites del poder de la palabra. Las mismas herramientas que sirven para liderar un cambio sirven para manipular. La técnica es neutra. Lo que no es neutro es el propósito.

Por eso, creo que los líderes deberían estudiar la persuasión no solo para usarla mejor, sino también para reconocer cuándo la están usando contra ellos y evitar caer en la tentación de confundirse y convertirla en una imposición.

Persuadir no es ganar una discusión. Es lograr que el otro llegue, por sus propios medios, a un lugar donde pueda comprometerse. Quebrar a alguien puede darte la razón por un rato. Convencerlo te da un aliado.