El primer jefe que tuviste

Pocos días después de esa charla con mi madre caí en la serie documental Rafa, que Netflix estrenó el 29 de mayo. Son cuatro episodios que se adentran en el último año de Rafa Nadal en el circuito ATP, en 2024, pero que en realidad son una exploración de toda una vida construida sobre el dolor físico y la determinación de no rendirse. Lo que más me impactó no fue la cronología de sus 22 Grand Slams ni el inventario de sus lesiones, que es impresionante y aterrador. Fue el papel de Sebastián, su padre. El documental muestra cómo, cuando en 2005 se diagnostica el síndrome de Müller-Weiss, una deformación degenerativa del hueso navicular del pie izquierdo que los médicos consideraban incompatible con el tenis de élite, es Sebastián quien no acepta esa respuesta. Y lleva a su hijo de doctor en doctor hasta encontrar una solución: unas plantillas especiales que alteran el apoyo del pie y que le permiten seguir jugando, aunque con dolor. Años después, en Roland Garros 2022, Rafa termina su primer partido prácticamente sin poder caminar. El pie está destrozado. Y es su padre quien lo carga literalmente sobre sus hombros para llevarlo al cuarto. A pesar de eso, Rafa juega seis partidos con el pie anestesiado y gana su decimocuarto Roland Garros. No hay discurso motivacional en ninguna de esas escenas. No hay frase para enmarcar. Hay un padre que no se rinde antes que su hijo, y eso es todo. Eso no se enseña en ningún libro de management. Se aprende viéndolo. Se incorpora en el cuerpo antes de que uno tenga palabras para describirlo.

Pero la influencia parental no opera solo a través del ejemplo cotidiano. John Bowlby, el psiquiatra que desarrolló la teoría del apego en la segunda mitad del siglo XX, planteó que los primeros vínculos que un niño construye con sus cuidadores crean un modelo interno que ese niño va a usar el resto de su vida para relacionarse con los demás. Un mapa relacional que opera mayormente por debajo de la conciencia y que no se queda en casa cuando uno entra a la oficina. Lo llevamos a las reuniones, a las evaluaciones de desempeño, a las conversaciones difíciles con el equipo, a la forma en que reaccionamos cuando alguien nos cuestiona en público. Una investigación publicada el año pasado en Harvard encontró dos caminos distintos pero complementarios a través de los cuales la calidez parental se traduce en liderazgo. El primero es interno. Los padres que ofrecen contención genuina contribuyen al desarrollo de la autoestima y de lo que los investigadores llaman leader self-efficacy, la convicción de que uno es capaz de conducir a otros. Un chico que siente que sus padres confían en él aprende, antes que cualquier programa ejecutivo, que puede. El segundo camino es interpersonal. Esa misma calidez promueve la empatía y el comportamiento prosocial, que hoy sabemos son núcleos duros del liderazgo efectivo, no rasgos simpáticos pero accesorios.

El reverso de esa moneda es igual de claro y bastante más incómodo. Un estudio publicado este año en el Journal of Business Ethics encontró que los líderes criados por padres autoritarios, aquellos que priorizaban la obediencia por encima del diálogo, tendían a reproducir en sus equipos lo que la investigación llama abusive supervision: un estilo de conducción marcado por el control excesivo, la humillación y la falta de reconocimiento. El vínculo está mediado por una orientación permanente hacia la demostración de rendimiento, la necesidad de probar de manera constante que uno es competente, en lugar de simplemente liderar. ¿Les suena conocido? A mí me resuena en demasiados gerentes que conozco.

Howard Schultz, el fundador de Starbucks, cuenta en su libro Pour Your Heart Into It que creció viendo a su padre, un trabajador sin estudios que tuvo varios accidentes laborales, ser tratado por sus empleadores sin ningún tipo de red de contención. Esa imagen fue la que lo llevó, décadas después, a construir una empresa donde los empleados de medio tiempo tuvieran cobertura médica en una época en que eso era inaudito en el sector de servicios. No fue una decisión de marketing. Fue una respuesta emocional a algo que vio de chico y que nunca se le fue.

En las empresas familiares uruguayas esto cobra una dimensión adicional. El padre o la madre fundadora no solo moldean psicológicamente a sus hijos. También definen la cultura de la organización que ellos van a heredar. Cuando ese hijo llega a la gerencia general, lleva dos herencias simultáneas: la psicológica, que opera en silencio, y la institucional, escrita en los procesos y en las normas no escritas de la empresa. Desenredar esas dos herencias, entender qué parte de “acá siempre lo hicimos así” viene de una lógica de negocio y qué parte viene de que así lo hacía el padre, es uno de los trabajos más complejos y menos glamorosos de la consultoría en empresas de familia. Y es, también, uno de los más necesarios.

En el último episodio de Succession los tres hijos se sientan a votar el futuro de la empresa que Logan construyó. Es una escena de una densidad emocional enorme porque en esa mesa no están solo ejecutivos tomando una decisión estratégica. Están tres personas que pasaron toda su vida adulta intentando entender a un hombre que los amó y, a su vez, lastimó a su manera. Lo que los padres nos dejan no siempre tiene palabras. A veces es una forma de pararse frente a las cosas, de trabajar, de no rendirse con el pie roto en la última temporada. A veces es exactamente eso lo que aparece, años después, cuando nos toca liderar.