La foto

En cualquier organización, una distribuidora, una empresa de servicios, un medio de prensa, conviven hoy personas que nacieron en los años sesenta con otras que nacieron entrada la década del 2000. Alguien que entró a trabajar cuando todavía se usaba agenda de papel, máquina de escribir y teléfono fijo comparte reunión con alguien que nunca en su vida mandó un correo electrónico, porque para él la comunicación siempre fue un mensaje de voz o una historia de Instagram. El que tiene 30 años de empresa y conoce cada recoveco del negocio trabaja bajo las órdenes de alguien que tiene la mitad de su edad y el doble de velocidad digital. Y en el medio, los de cuarenta y tantos, los que creíamos que ya habíamos descifrado cómo funcionaba el juego, descubrimos que las reglas cambiaron mientras estábamos distraídos mirando hacia el costado. No es una situación nueva, pero nunca había sido tan pronunciada ni tan simultánea.

Lo interesante, y quizás lo más contraintuitivo, es que la evidencia sugiere que las diferencias reales entre generaciones son menores de lo que los estereotipos implican. No hay evidencia de que los managers de 35 años de hoy sean distintos a los managers de 35 años de una generación atrás. Es cierto que los clichés abundan. Desde el boomer que no entiende las redes sociales hasta el integrante de la generación Z que llega con auriculares y no saluda, pasando por el millennial que necesita feedback constante y trabaja de bermudas. Pero lo interesante es que la variación dentro de cada generación suele ser mayor que la variación entre generaciones. Mientras los líderes dedican energía a clasificar a sus equipos y analizarlos bajo esta mirada, pierden de vista lo que realmente importa: conocer a cada persona individualmente, en lugar de a su generación.

Dicho esto, ignorar las diferencias tampoco funciona. La tensión existe y es real. Lo que Pearce propone es mirar las generaciones como si fueran culturas. Así como las diferencias culturales pueden distinguir a los integrantes de un equipo sin dividirlos, las diferencias generacionales pueden ser una fuente de riqueza si se abordan con la misma curiosidad, humildad y flexibilidad que aplicamos o que deberíamos aplicar a cualquier otro tipo de diversidad. La agilidad intercultural que necesita un ejecutivo uruguayo para trabajar con clientes brasileños o socios españoles es exactamente la misma que necesita para liderar un equipo en el que conviven personas que aprendieron a trabajar en décadas completamente distintas. No hay jerarquía de generaciones, así como no hay jerarquía de culturas.

Uno de los problemas concretos que genera esta convivencia, y que pocas organizaciones enfrentan con honestidad, es una especie de canilla que está tapada. En la cima, hay ejecutivos sénior que, por razones financieras, por ego, por miedo o porque simplemente no están listos para dejar de ser relevantes, postergan su retiro indefinidamente. Abajo, los más jóvenes esperan impacientes su turno para acceder a roles de mayor responsabilidad, pero la fila no avanza. Y en el medio están los de cuarenta y pico, viendo cómo las reglas del juego cambian justo cuando creían que iban ganando la partida. El resultado es frustración acumulada en varios niveles al mismo tiempo y una pérdida silenciosa de talento joven que, si siente que su carrera está bloqueada, simplemente se va. No con un portazo. Se va de a poco, desconectándose primero emocionalmente y luego físicamente.

Una respuesta a este desafío podría ser la de unir las puntas, una especie de mentoría de extremos. La idea es tan simple como contraintuitiva. Emparejar ejecutivos experimentados con colaboradores jóvenes, donde el joven enseña y el sénior aprende. Imaginemos a un responsable global de un área importante, de 51 años, al que le asignan como coach a un joven de 24 para enseñarle a usar redes sociales profesionales y comprender los hábitos digitales de la nueva generación de consumidores. Pero la relación no es unidireccional. El ejecutivo puede ofrecerle consejos de carrera y ayudarlo a desarrollar sus habilidades de comunicación formal. La premisa de fondo es que los colegas aprenden más unos de otros que en cualquier capacitación formal y que los equipos de edades mixtas favorecen ese intercambio de manera más natural. Los más experimentados tienden a caer en roles de mentor con los más jóvenes y los jóvenes encuentran más fácil recibir consejos de alguien mayor que de un par, precisamente porque no compiten de la misma manera.

¿Y qué es lo que une a todas estas generaciones cuando se las junta en una sala? Una investigación reciente de Deloitte y McKinsey apunta hacia algo que resulta a la vez obvio y frecuentemente ignorado por las organizaciones: el propósito. No es solo la generación Z la que quiere trabajar en empresas que hagan una diferencia real en el mundo. Los empleados de todas las edades buscan sentido en lo que hacen. McKinsey es explícito en ese sentido y afirma que los trabajadores en todos los niveles y generaciones quieren propósito en sus vidas. Cuando una organización logra articular con claridad para qué existe, más allá de los resultados trimestrales y las cuotas de mercado, y ayuda a cada persona a conectar su trabajo diario con esa razón de ser más amplia, las diferencias generacionales pierden fuerza como fuente de conflicto. No desaparecen. Pero pasan a ser textura del equipo en lugar de fractura del equipo.

La foto de Messi y Yamal volvió a circular porque captura algo que vale la pena procesar. No es la foto de un viejo y un joven. Es la foto de dos personas que comparten una pasión, que se necesitan mutuamente para ganar y a quienes la diferencia de 20 años no les impidió compartir el mismo campo. Ninguno habría llegado tan lejos sin la generación que le precedió y sin la que vino después. Eso, al final, es lo que hace grande a un equipo. Y también, si uno sabe aprovecharlo, a una empresa.