La cola del jueves a la noche

Ya hemos hablado en columnas anteriores del Sistema 1 y el Sistema 2 en economía del comportamiento de Daniel Kahneman. El 1 es el rápido, el automático, el intuitivo. Le gusta resolver sin pensar demasiado, ahorrar energía y confiar en la primera impresión. El 2, en cambio, es el lento, el analítico, el que se sienta a hacer la cuenta y exige esfuerzo. La mayor parte del día vivimos en el 1, no por vagancia sino por economía mental. La cola en la estación de servicio del jueves a la noche es, en estado puro, una decisión del Sistema 1.

Si uno hiciera la cuenta con calma, descubriría que el ahorro real es mucho menor de lo que parece. Hay que sumar el tiempo perdido, el combustible quemado en el motor prendido y el hecho de que el tanque se va a vaciar igual, así que en pocos días vamos a estar cargando al precio nuevo de todas formas. Pero ese cálculo no se hace, porque no es el Sistema 2 el que está manejando la decisión, sino el Sistema 1, en modo defensivo, protegiendo la sensación de control en un contexto de aumento que no manejamos.

Hasta acá la anécdota. Lo interesante, y la razón por la que vale la pena detenerse en este tipo de comportamientos, es que el mismo mecanismo psicológico que nos lleva a hacer cola en la estación de servicio opera todos los días dentro de las empresas, en versiones mucho más sofisticadas pero igual de poderosas. Y a veces, mucho más caras.

Pensemos en el área de compras de cualquier empresa industrial uruguaya. Cuando se rumorea un aumento de un proveedor, una devaluación o un faltante en el mercado, la reacción más frecuente es sobrestockearse. Las decisiones se toman a las apuradas, con el mismo Sistema 1 con el que cargamos nafta el jueves a la noche. El resultado es capital de trabajo inmovilizado, depósitos saturados, costos de almacenamiento que crecen, y a veces obsolescencia. La empresa no se está optimizando, se está protegiendo de una pérdida futura imaginada. Es la cola en la estación, pero con materia prima.

Algo parecido pasa cuando se anuncia un recorte de presupuesto interno. Antes de que la canilla se cierre, los gerentes empiezan a “cargar tanque”, piden más personal del que necesitan, blindan proyectos que ya no rinden, retienen información que podría servirle a otra área. La aversión a la pérdida, mezclada con el efecto manada, genera silos, ineficiencia y conflictos políticos que después la organización tarda años en desarmar. Cada uno está protegiendo su pedacito, y el agregado de esas decisiones individuales es una empresa más lenta y más costosa.

La aversión a la pérdida también explica una de las decisiones más frecuentes y caras que vemos en organizaciones, sostener proyectos que ya no rinden. Es la falacia del costo hundido. Llevamos invertidos tres años, doscientos mil dólares y dos equipos enteros en un producto que no encuentra mercado. La cabeza del Sistema 2 diría “cortemos pérdidas y reasignemos recursos”. La cabeza del Sistema 1, con su aversión a la pérdida en el asiento del conductor, dice: “si lo cortamos ahora, perdemos todo lo invertido”. Y se redobla la apuesta, justo como decíamos en columnas anteriores hablando del Titanic. Se desvían recursos del resto de la cartera para salvar el compartimento que se inunda, y al final el barco entero se hunde.

El efecto manada estratégico merece párrafo aparte. Si un competidor lanza una iniciativa de inteligencia artificial, de sustentabilidad o de transformación ágil, muchas empresas se suman sin haber hecho realmente la cuenta de si les sirve. La lógica es la misma que en la estación de servicio, si todos están haciendo cola, algo deben saber. Nadie quiere quedar afuera, y se termina invirtiendo tiempo, dinero y energía organizacional en proyectos elegidos por imitación más que por estrategia.

Lo que Kahneman y sus colegas nos dejaron como legado no es la idea, ya conocida, de que somos irracionales. Es algo más fino e incómodo. Aún sabiendo que somos irracionales, lo seguimos siendo. El conocimiento del sesgo no apaga el sesgo. El Sistema 1 no se desactiva con un PowerPoint. Pero sí se puede diseñar el entorno para que el Sistema 2 tenga más chance de aparecer cuando importa. Se trata de poner procesos de decisión que obliguen a poner los datos sobre la mesa antes de actuar. Comités con miradas externas que cuestionen la urgencia. Plazos que separen el impulso inicial de la decisión final. Reglas claras de revisión de proyectos para que cortar a tiempo no se sienta como una derrota personal.

Las organizaciones más maduras trabajan activamente sobre esto. Comunican con anticipación y transparencia para reducir la incertidumbre, que es la que dispara las “colas”. Separan decisiones urgentes de importantes. Premian el aprendizaje del error y no solo el acierto. La idea no es apagar al Sistema 1, eso sería imposible e indeseable. La idea es bajarle el volumen al cerebro reactivo y subirle al analítico, sabiendo que el primero nunca se apaga del todo.

La próxima vez que veas una cola larga en una estación de servicio, vale la pena detenerse un segundo. No para juzgar a los que hacen cola, ninguno de nosotros está exento, sino para preguntarse cuántas “colas” parecidas estamos haciendo en nuestra empresa, en nuestros equipos, en nuestras decisiones más importantes, sin haber hecho realmente la cuenta. Porque al final del día, el tanque se va a vaciar igual, y lo que importa no es el precio del litro que cargamos un jueves a la noche, sino la calidad de las decisiones que tomamos cuando la presión aprieta.