Florencia Herrera, presidenta de OMEU: "El desafío no es elegir entre confrontar o callar, es tener la madurez de transformar sin dividir"

A pesar de los escollos, Florencia continuó despejando la ruta a otras mujeres en empresas privadas y ahora, desde la Organización de Mujeres Empresarias del Uruguay (OMEU), como presidenta de la organización.

¿Estos programas son monitoreados para evaluar los resultados?

Sí, tenemos todas las estadísticas. El año pasado hicimos un análisis de cuáles son sus expectativas al ingresar, cuál es su motivación, su capacidad de negociación, conocimientos de finanzas y demás. Y después evaluamos al finalizar los programas. Por ejemplo, en el programa Más Emprendedoras el 85% de las participantes declaró haber aumentado su autonomía económica, un paso significativo en su desarrollo personal, y el 71% de las emprendedoras que hicieron el programa Entre Todas se formalizaron, fortaleciendo la sostenibilidad del negocio, lo cual es un objetivo fundamental porque es parte de nuestro propósito. En el caso de Más Ejecutivas, un 51% de las ejecutivas se sintió muy fortalecida en su confianza para liderar, frente a un 0% antes de iniciar el programa. Lamentablemente, hoy vemos que mujeres empresarias, ministras, actrices dicen sufrir el síndrome de la impostora, una barrera frecuente en el desarrollo profesional, pero después de cursar el taller de Más Ejecutivas el 62% de las participantes logró superarlo.

Este año, además, presentamos el programa Entre Todas para mujeres migrantes, y otro para mujeres referentes en el interior del país. Es un programa de liderazgo que busca acompañar a referentes locales en distintos lugares del país para que se sientan más empoderadas y puedan ayudar a otras. Tenemos capacitaciones y talleres sobre perspectiva de género, sobre violencia, etcétera, para orientar en esas situaciones.

Además de presidir OMEU, se desempeña como directora de stakeholder relations de UPM. Pero ¿cuál era su sueño de niña?

Mi sueño era ser periodista, empecé a trabajar en Búsqueda en el archivo y después me dieron la posibilidad de hacer notas; fue en la época de Danilo Arbilla, Alfonso Lessa, Claudio Paulillo, Claudio Romanoff, Mónica Bottero. Estudiaba en la Universidad Católica y trabajaba ahí con todos en la redacción. Fue una escuela impresionante porque la carrera de periodismo recién empezaba, tanto de la pública como de la privada. Recuerdo que llegabas de una nota y Danilo te preguntaba con cuántas fuentes la habías chequeado y, si tenías dos, te pedía una más. Era una época sin tecnología, en la que había que patear la calle. Como era la más joven, todos me ayudaban. También recuerdo a mi mentor, Tomás Linn, que siempre me decía: “Florencia, el copete perfecto no existe, ya vas por el quinto y vas a volver al primero”. Y era tal cual, escribía, reescribía y siempre volvía el primer copete.

¿Cómo se fue transformando su carrera?

Del periodismo escrito quise pasar a la televisión, me acuerdo de que me hicieron una prueba para salir al aire y me dijeron: “No das muy sexy en la cámara”. Así que no pasé la prueba…

¿Ese fue el primer choque con el estereotipo de la “mujer florero”?

No daba sexy, entonces no servía. Sí, así fue, pero en esa época estábamos acostumbradas, lo naturalizábamos.

¿Qué se podía hacer en esas circunstancias?

Te guardabas lo que te había pasado y lo que sentías porque no había espacio para que uno pudiera contarlo. Pero después en algunas empresas sufrí el ser la única mujer, la primera mujer. También fui consultora, trabajé en publicidad y en la parte de comunicación de un banco en el que terminé siendo la primera mujer gerenta, gerenta de servicio al cliente en el Banco Comercial. Después entré en Botnia, fui creciendo en diferentes puestos y más tarde trabajé en el rubro petrolero, en British Petroleum, una de las empresas que vino a hacer la exploración sísmica, y de nuevo me tocó ser primera mujer gerenta. Ahora estoy trabajando en UPM, soy la primera mujer directora y fui la única por un tiempo. Por suerte, ahora somos tres mujeres en el directorio.

¿Cómo fue construyendo su rol?

Al principio me masculinicé y soy muy consciente de lo que hice durante mucho tiempo. Por ejemplo, en el banco, mi modelo de liderazgo era un modelo más bien duro. Sentía que tenía que ser fuerte, que tenía que demostrar dureza. De hecho, en el banco los directivos me decían “ahí viene el general Patton”, en alusión al líder militar estadounidense. Caminaba con pasos firmes, sin usar pollera ni tacos muy altos, sino al contrario, caminaba derecha, como marcando presencia, “acá estoy yo”.

Masculinizarse en el aspecto físico y en el comportamiento, ¿hasta cuándo se puede mantener esa postura?

Después me di cuenta de que esa persona no era yo y ahí tuve un quiebre. Me detuve a pensar quién era yo y decidí cambiar un poco mi manera de liderar, decidí liderar desde mi propia esencia. No fue fácil, tuve que pasar por situaciones que hoy tienen nombre y antes no las tenían, mansplaining, gaslighting, etcétera. Todas esas actitudes que las mujeres estábamos acostumbradas a pasar y que para nosotras eran normales. Si hoy pasan o si alguien te hace un chiste que no corresponde o está fuera de lugar, directamente no se permiten, y en aquella época una se sonreía tímidamente y lo dejaba pasar. Si en el medio de una reunión te decían un piropo, o lo dejabas pasar o se lo decías y ese hombre lo minimizaba y decía “no te pongas así”.

¿Qué mujer no ha vivido eso? Hoy ya hay cosas que los hombres han aprendido que no corresponden, pero antes era culturalmente normal.

Me di cuenta de que esa persona no era yo y ahí tuve un quiebre. Me detuve a pensar quién era yo y decidí cambiar un poco mi manera de liderar, decidí liderar desde mi propia esencia. No fue fácil, tuve que pasar por situaciones que hoy tienen nombre y antes no las tenían, mansplaining, gaslighting, etcétera. Me di cuenta de que esa persona no era yo y ahí tuve un quiebre. Me detuve a pensar quién era yo y decidí cambiar un poco mi manera de liderar, decidí liderar desde mi propia esencia. No fue fácil, tuve que pasar por situaciones que hoy tienen nombre y antes no las tenían, mansplaining, gaslighting, etcétera.

¿Qué estrategia utilizaba en caso de una proposición fuera de lugar?

En cierta manera tenía la habilidad de zafar, decía que luego no podía, pero que aprovecháramos para hablar de ese punto en ese momento. En cierta manera me sentía orgullosa de mí misma de poder zafar, cosa que era ilógica que uno se sintiera orgulloso de poder zafar de determinados contextos. Y bueno, fui aprendiendo a sobrevivir, que era un poco lo que nos pasaba a todas, todas vivíamos lo mismo. No todos los hombres eran así, vamos a ser honestas, pero pasaba y pasaba seguido.

También en las empresas hay mentores que colaboran a abrir caminos.

Sí, debo decir que en ese sentido tuve buenos mentores que confiaron en mí. En el banco tuve un jefe que confió, que me dio la posibilidad de ser la primera mujer gerenta. Confió en mi capacidad y en mi potencial. Obviamente implicó un nivel de exigencia muy grande porque nosotras las mujeres cuando tenemos la oportunidad nos exigimos mucho más que cualquiera, porque sentimos que tenemos que demostrar que nos merecemos ese rol.

¿Pero también habría cuestionamientos?

Al ser primera mujer gerenta me implicó enfrentarme a muchos que me cuestionaban, gente que decía “lo que me pide Florencia no lo hago”, por ejemplo, o estar en una reunión y cuando hacía una pregunta nadie me miraba ni me contestaba. Mi mentor creyó en mí, me puso en ese lugar, pero después tuve que sufrir estando allí porque mi autoridad se cuestionaba de forma constante.

El techo de cristal sigue existiendo. Según la encuesta del Instituto Nacional de Estadística publicada el año pasado, solo el 26% de las empresas en Uruguay están lideradas por mujeres, ¿qué opina?

Sí, esa cifra del 26% se refiere a mujeres en roles de presidenta, gerenta general, CEO, dueña, roles de liderazgo. Pero ¿por qué no puede ser el 50%? El 26% sigue siendo rebajo y además uno debería pensar cuál es el perfil de las empresas que están lideradas por mujeres. En sectores como la industria la presencia de mujeres es menor, 18%.

Desde las cifras que manejan en OMEU, ¿cuál es el perfil de las empresas que son lideradas por mujeres?

En el programa Más Emprendedoras hemos visto que la mayoría de los emprendimientos que llevan a cabo mujeres están vinculados a roles tradicionalmente femeninos. Estética y belleza, decoración y artesanía, diseño, moda, gastronomía; empresas que además tienen poco margen de ganancia y mucha competencia hasta de grandes marcas.

¿Cuáles son las principales barreras que enfrentan las mujeres?

Entre las barreras para llegar a los roles de liderazgo, la primera es la visualización. Pocas veces se visualiza a las mujeres en roles específicos de liderazgo, como directorios o comités ejecutivos. La segunda limitación es obviamente la dedicación al sistema de cuidados, que limita la autonomía económica, la igualdad y la equidad. Más de la mitad del tiempo del trabajo de la mujer hoy es el trabajo no remunerado, que está centrado en los cuidados de niños, de mayores o personas con discapacidad. La corresponsabilidad en el trabajo de los cuidados es fundamental, porque es tiempo que la mujer aplica a trabajar sin recibir remuneración. El tercero es el estilo de liderazgo. En general, se piensa que las mujeres no tienen un estilo de liderazgo para poder integrar ese tipo de espacios. El cuarto son las redes de conexión. Muchas veces las decisiones de llegar a un rol de este tipo se deciden en contextos y en redes de pares en los que las mujeres no están. La quinta barrera es que a las mujeres les cuesta tener presencia, creen que, siendo buenas profesionales, dando buenos resultados, es suficiente para que las tengan en cuenta, pero les cuesta mostrarse y comunicar en determinadas esferas cómo logran los resultados. El poder mostrarse como profesional es central para acceder a esos lugares. Y también la realidad es que esos lugares de decisión ya están ocupados por hombres, por lo tanto, para que las mujeres accedan se tiene que dar el recambio, y a veces los recambios son lentos.

Después, hablando de emprendedoras, ellas enfrentan la dificultad del acceso al crédito y la formalización. Cuando la mujer llega a formalizarse, crece hasta un cierto tope porque el costo de la formalización es muy alto. ¿Y por qué? Por el trabajo no remunerado que realiza a la par de seguir produciendo y porque los márgenes de sus negocios son bajos. Además, una barrera grande es el acceso a la financiación a causa de la brecha salarial y la propiedad. Normalmente las mujeres tienen menos acceso a ser propietarias de bienes porque históricamente los bienes están a nombre del hombre.

Las barreras también están en la política, lo ves en cualquier foto de mandatarios, hay 10 hombres y una mujer. Entonces, ¿cuántas leyes toman en cuenta la situación de las mujeres? De 19 departamentos en Uruguay, hay solo una intendenta mujer; no estamos en los lugares de toma de decisión y somos las más capacitadas en la universidad. No es querer estar en el poder por estar, lo que se busca es que las mujeres estén en igualdad para poder tomar decisiones que tienen que ver con la sociedad. Las mujeres son el 50% de la sociedad y, al no estar en las mesas de decisiones, sus necesidades no están siendo contempladas.

¿Qué importancia tiene alcanzar la autonomía económica?

La autonomía económica es la base de la libertad para la mujer, de la independencia. Puede tomar decisiones, puede irse de su hogar en caso de violencia doméstica, puede abrir un negocio, hacer un curso. La mujer no puede salir de una pareja abusiva si no tiene autonomía económica. ¿A dónde va?

¿Qué se puede hacer para disminuir o eliminar esa desigualdad?

Hay tres pilares fundamentales. Primero, trabajar con las mujeres para empoderarlas desde su capacidad. Culturalmente, las mujeres hemos sido educadas y hemos aprendido que no podemos solas, que hay cosas que no son para nosotras. Los cuidados son nuestro gran peso y gran mandato, pero siempre podemos negociar y compartir los cuidados con el hombre. Tenemos que aprender que se puede negociar la corresponsabilidad en el cuidado. Después tenemos otro gran pilar, que es el sector privado. Está la opción de la reducción de la brecha salarial y la generación de oportunidades laborales en un montón de rubros donde hoy no se la ve como posible empleable para determinados cargos, roles y crecimiento dentro de las organizaciones. Hay responsabilidad de las empresas privadas para que las mujeres puedan estar en roles más relevantes, con mejores salarios para acortar la brecha salarial. Y después está el Estado con sus políticas, desde los aspectos tributarios hasta la financiación, pero también es un trabajo en conjunto, porque, por ejemplo, los sistemas de cuidado se pueden hacer en conjunto, sector privado y público. Se puede resolver con escuelas de tiempo completo, con CAIF (Centros de Atención a la Infancia y la Familia) y con organizaciones más flexibles a nivel de horarios, o sea, hay que trabajar en conjunto. El gran desafío es el trabajo en conjunto. Este no es un problema de las mujeres, es un problema de la sociedad. No es unos contra otros, sino juntos.

Involucrando a los hombres…

Hay que involucrar a los varones para que tomen conciencia y trabajen juntos. Porque además los hombres también se ven afectados en este proceso.

¿En qué sentido?

Y bueno, hay una cultura en la que el hombre es el que tiene que mantener a la familia y el peso que carga es muy alto. Y como consecuencia hoy estamos viendo altas tasas de suicidio por falta de ingresos, porque se quedan sin trabajo. Esto no es una sola cara de la moneda.

En una empresa, ¿cómo se sostiene el discurso de la igualdad?

Las organizaciones que realmente quieren trabajar la equidad de género tienen que fijar procesos, procedimientos y políticas. Por decir algo, si se abre un cargo dentro de la organización, tiene que haber un proceso y un procedimiento que defina cómo se elige a la persona para ese cargo. Entonces, ya no es arbitrario, no es por voluntad, es en función de procedimientos y políticas.

¿Qué políticas serían efectivas para sumar más mujeres y que logren permanecer?

Uno de los elementos más importantes es que las mujeres que están en roles de liderazgo hoy siempre estén atentas a seguir abriendo espacios a más mujeres. Porque muchas veces hay mujeres que no abren espacio y el proceso se corta.

¿Cuál es el aporte de las mujeres en puestos de decisión?

Durante mucho tiempo la discusión sobre mujeres en liderazgo se planteó en términos de justicia. Hoy cada vez más empresas entienden que también es una cuestión de calidad en el liderazgo. Cuando los espacios de decisión están compuestos por perfiles demasiado similares —en formación, experiencia o forma de pensar— las decisiones tienden a volverse predecibles. La diversidad introduce algo que en el mundo empresarial es escaso y valioso: mejor deliberación.

Muchas mujeres líderes han desarrollado, a lo largo de sus carreras, una capacidad particularmente afinada para leer contextos complejos, gestionar tensiones y sostener conversaciones difíciles sin perder foco en el objetivo. Esa combinación —claridad en la decisión y sensibilidad para entender las dinámicas humanas— es cada vez más relevante en organizaciones expuestas a alta presión y escrutinio público.

Además, la presencia de mujeres en la dirección suele ampliar la conversación estratégica. Variables que antes quedaban en segundo plano —cultura organizacional, desarrollo de talento, impacto social o reputacional— pasan a ser parte del análisis de negocio no porque las mujeres lideren “mejor” que los hombres, sino porque liderar con miradas distintas mejora la calidad de las decisiones. En un entorno empresarial cada vez más complejo, la verdadera ventaja competitiva no está en pensar igual, está en pensar mejor. Las mujeres son buenas facilitando y en la escucha y, obviamente, aportan la visión de las necesidades de las mujeres.

La conclusión sería…

Las transformaciones profundas no se construyen desde el enfrentamiento, sino desde la capacidad de una sociedad de reconocer sus problemas y trabajar juntos para resolverlos. Al ampliar las oportunidades para las mujeres, no gana un grupo, gana toda la sociedad. Entonces, el verdadero desafío no es elegir entre confrontar o callar, es tener la madurez para transformar sin dividir. Por más mujeres viviendo sin violencia, por más mujeres con autonomía económica y en lugares donde se decide el rumbo.

Florencia Herrera OMEU (1)

Resultados que transforman

El Informe de Medición de Impacto y Resultados de OMEU (julio 2025), que evalúa los programas Entre Todas, Más Emprendedoras y Más Ejecutivas (ciclos 2023–2024), presenta cifras que reflejan avances concretos.

Las participantes en el programa Más Emprendedoras han experimentado mejoras tangibles:

Autonomía económica: el 85% de las participantes declaró haber aumentado su autonomía económica, un paso significativo en su desarrollo personal.

Crecimiento en ingresos: el 72% incrementó sus ingresos tras finalizar el programa, y un 41% reportó un aumento relevante que contribuye a cubrir sus necesidades. El 95% considera la autonomía económica como “muy importante”.

Profesionalización: el 94% de las participantes de Entre Todas adquirió herramientas prácticas para sus proyectos, y el 71% ha formalizado o esta en proceso de formalizar su actividad, fortaleciendo la sostenibilidad de sus emprendimientos.

Capital social: el 95% generó nuevos contactos profesionales y el 92% se siente parte de una comunidad emprendedora. Una participante expresó: “Me lleve una red de mujeres en quien confiar.”

Alcance geográfico: el programa Entre Todas llegó a 252 mujeres en 10 ciudades y realizó 12 talleres presenciales en 11 departamentos, involucrando a mas de 400 mujeres y consolidando la presencia territorial de OMEU.

En el programa Más Ejecutivas, los resultados también reflejan avances significativos en el fortalecimiento del liderazgo:

Confianza: un 51% de las ejecutivas se siente ahora “muy fortalecida” en su confianza para liderar, frente a un 0% antes de iniciar el programa.

Superación de barreras: el 62% de las participantes logró superar el síndrome de la impostora, una barrera frecuente en el desarrollo profesional.

Habilidades de negociación: la comodidad para negociar aumentó en un 109%, contribuyendo directamente a reducir brechas de genero en las organizaciones.

Multiplicadoras de impacto: el 88,2% de las ejecutivas promueve activamente a otras mujeres para roles de liderazgo, lo que produce un efecto multiplicador en sus entornos laborales.