Siete recomendaciones que hacen a una “cultura de redacción sana”

“Sigues hablando y haciendo preguntas acerca de la ‘cultura’ de este lugar. ¿Qué quieres decir con ‘cultura’?”, preguntó uno de los periodistas.

Cuando la nave está atada a una misión y propósito.

Para Clark, el periodista tiene más probabilidades de perfeccionar su trabajo en un lugar que tenga clara su misión. “Maximizar el beneficio no es suficiente. Ayudar a la democracia es demasiado amplio. La gente en un medio de noticias debe ser capaz de apuntar a un trabajo específico que contribuya al interés público”, afirmó.

Cuando los trabajadores están aprendiendo todo el tiempo.

Cuando los reporteros lo llaman para pedirle consejos porque están buscando un nuevo trabajo, Clark se sorprende porque el dinero dejó de ser la razón de sus partidas y su lugar lo ocupa la sensación: “Dejé de aprender aquí”. Por eso, es necesaria “una cultura  de aprendizaje donde los periodistas resuelven los problemas y luego comparten cómo lo hicieron con los demás”.

Cuando las puertas están abiertas en lugar de cerradas.

Las redacciones son más sanas cuando los periodistas no tienen barreras y se busca el trabajo en equipo. “La gente puede trabajar en distintas disciplinas, cualquiera podría ser invitado en cualquier momento para ayudar a alguien más”, indica Clark, quien durante la década de 1970 fue editor en The American, un periódico literal de Rhode Island, y en St. Petersburg Times.

Donde el riesgo es recompensado.

“Quiero caminar por la cuerda floja, pero con una red de seguridad”, indica. Para él es fundamental que una redacción funcione así porque “el fracaso, cuando ocurre, no debe ser incentivo para el retiro, sino para una nueva determinación para hacer que funcione la próxima vez”.

Donde entrenar personas es más importante que la fijación por historias. 

Los editores tienen que asumir la responsabilidad del desarrollo del escritor con el tiempo a largo plazo.

Donde se habla, habla y habla.

Al entrar a una redacción, Clark se fija instintivamente en el ambiente que hay entre los periodistas. Si hablan entre sí, si no lo hacen, qué temas están en discusión. “Si la charla es solo quejas sobre otros trabajadores, si no está relacionada con el trabajo, o implacablemente cínica, me pongo sospechoso. Quiero hablar sobre el mejor trabajo que se hace, la forma en que se hace y cómo puedo lograrlo”, sostiene.

Cuando la autoridad informal complementa la autoridad formal.

El académico encontró en el periódico Tampa Bay Times un grupo de periodistas jóvenes que complementan su trabajo con un sitio creado por ellos. Allí publican otro tipo de historias, pero con el mismo rigor periodístico que en el medio escrito. Lo sorprendente para Clark es que se lanzaron a hacerlo sin necesitar un permiso, lo que en su opinión, “benefició al diario en mejorar su trabajo habitual y por el liderazgo informal que ejerce”.

Los periodistas de National Geographic coincidieron con el académico y le agradecieron por sus recomendaciones. Pero para ser más claro aún, Clark planteó que los reporteros se cuestionen ante siete afirmaciones en función de una técnica simple de verdadero o falso.

Las interrogantes fueron: “Sé cuál es la misión de mi lugar de trabajo y puedo recitarla a otros”, “puedo decir algo específico que aprendí sobre mi oficio la última semana”, “puedo hablar con cualquier persona en cualquier departamento sobre nuestra misión y trabajo”, “puedo probar algo poco convencional y aunque no tenga éxito voy a obtener apoyo para intentarlo de nuevo”, “tengo asignada una persona para ayudarme a crecer como periodista”, “casi todos los días tengo una conversación para mejorar la calidad de mi trabajo” y “no tengo miedo de contribuir a la cultura de mi trabajo aunque me falta autoridad para hacerlo”.

“Si su respuesta es True (verdadero) a las siete preguntas tienes la suerte de estar trabajando en una cultura productiva y de apoyo. Si dijo False (falso) a más de tres puede ser el momento para remangarse y ejercer su influencia informal para el bien”, concluye el académico.