“Es difícil ser empresario, uno se tiene que acostumbrar a la forma como se trabaja acá y adaptarse (…). Si no trabajamos con capital de terceros y no estamos debiendo, la situación es menos grave si uno comete errores. No nos creemos los dueños de la verdad, pero cometimos relativamente pocos errores, aunque eso uno lo ve con el tiempo”, reflexiona.
Hacia delante, la firma se trazó nuevos objetivos con una marca que golpeó la puerta para ser representada por Epicentro y que —de confirmarse— implicaría entrar “en forma muy importante” en el área doméstica.
—¿Cuáles eran los desafíos de Epicentro hace 40 años atrás?
—Epicentro nace en abril de 1983, con tres grupos sociales que tenían una trayectoria anterior como socios de la empresa Juan Pons, vinculada al rubro de aserrado. En 1983 nos quedamos con el sector de representaciones, porque la madera dejó de ser negocio. Entonces, Epicentro se arma como una empresa muy chica, no llegábamos a tener 10 empleados. Fuimos creciendo en forma continua y agregando nuevas marcas, siempre de primerísima línea. Trabajamos sobre la base de la exclusividad de las representaciones.
En aquella época, después de la ruptura de “la tablita” (cambiaria) que desarmó a muchas empresas, éramos una empresa nueva, chica, pero con un potencial muy grande.
Los desafíos eran crecer sobre la base de posicionar bien la marca Stihl, que se fue desarrollando, nos enfocamos en eso y crecimos muchísimo. Hoy nos preocupamos por mantener el market share, que está en el eje del 70%.
Estaba todo para hacer. Fue el fin del período cívico-militar y eran momentos de mercados muy deprimidos.
Se salió a conseguir productos a través de ferias. Estados Unidos tiene una feria de jardinería muy importante, en Kentucky, donde conseguimos una marca americana con presencia mundial muy importante: MTD. Eso implicó toda una línea de jardinería nueva.
Karcher fue otra marca importante que se consiguió, un poco antes de 1995. Hoy tiene una participación importante en la facturación con productos vinculados a la limpieza, desde lo más sencillo hasta lo industrial, con equipos de lavado de vehículos, camiones, barredoras de calle, etcétera.
—¿Qué estrategia comercial o visión empresarial los guio en estos años?
—Nuestra filosofía, cuando se fundó la empresa, era que para tener al cliente satisfecho la clave era poseer un servicio de posventa muy bueno y un stock de repuestos que cubriera todo. Eso lo fuimos logrando y era algo que no hacían otros competidores.
En una línea de Stihl introdujimos una novedad: dábamos el service de mano de obra gratis de por vida, le cobrábamos solo los repuestos. Y eso lo fuimos aplicando a distintas líneas que trabajamos.
—En términos de facturación, clientes y empleados, ¿cuánto creció Epicentro?
—Somos 78 personas; 14 se dedican a hacer servicios de mantenimiento de los equipos y maquinarias in house. Zanella, que genera un montón de fuentes de trabajo por el tema de las garantías y los servicios preventivos, también emplea mucha gente que trabaja en talleres tercerizados.
Tenemos cerca de 400 distribuidores. En todos lados hay alguno, hasta en los pueblos muy chicos. En Montevideo son básicamente ferreterías, barracas, grandes superficies —Géant, Tienda Inglesa, Devoto, Sodimac— y en el interior muchos son comerciantes pequeños y grandes que manejan la línea de agroinsumos; algunos han crecido mucho con locales en distintas localidades. En ventas, en los últimos cinco años crecimos un 50%.
En el inicio tendríamos 30 clientes y ahora multiplicamos por 10. Antes la política se concentraba en la exclusividad en determinados puntos de venta; hoy la cartera de productos que tenemos requiere mayor presencia, un espectro más grande de tipo de comercios. Se está dando, y es una vivencia positiva, que hay negocios que nos piden para vender nuestros productos. Nos vienen a buscar, porque los consumidores van a pedir nuestros productos. Antes era al revés y teníamos que tratar de convencer a los negocios que los vendieran.
—En una empresa familiar, ¿cómo se gestiona el crecimiento puertas adentro para proyectarse y seguir logrando metas?
—Fuimos logrando un equipo de gente brutal; la política siempre ha sido tratar de promover a gente que tenemos en la empresa. Para cubrir otros puestos, primero miramos adentro. Eso se dio mucho. Hoy tenemos un equipo joven, de 50 años para abajo, inclusive a nivel gerencial. Se armó un espíritu de empresa donde escuchamos las sugerencias de todos. Y esa apertura nos llevó a que se generara un ambiente familiar, donde la gente trabaja con alegría. Tenemos un régimen de retribución que en parte está vinculado a la venta en general, así que todos tiran del carro porque se fijan metas a las que quieren llegar. Hicimos experiencias al andar que fueron sirviendo.
La visión empresarial se fue fortaleciendo, porque en la medida que las metas de ir incorporando productos se iban cumpliendo nos entró el desafío de seguir en eso y así se fue transmitiendo a las nuevas generaciones que hoy están en el frente de la batalla comercial.
—Mencionó la crisis de los años 80, cuando la empresa recién empezaba. Luego vinieron otras crisis, la más reciente, con la pandemia de Covid-19. ¿Cómo atravesó la empresa los momentos desafiantes?
—Hubo un período que nos golpeó un poquito, cuando surgió la aftosa. Ahí los consumidores del interior se cayeron, pero hubo una recuperación muy rápida.
Salvo el primer mes, durante la pandemia, increíblemente crecimos. El rubro ferretero creció porque la gente gastó en arreglar sus casas al no poder viajar y salir. Nos quedó un techo (de ventas) en calefactores de alto rendimiento que es prácticamente insuperable, lo mismo con la importación de barbacoas. El crecimiento de la empresa fue continuo. Algo que sirvió para eso fue que antes teníamos zafras muy marcadas, pero la diversificación de los productos nos permitió tener menos dependencia. Por ejemplo, en invierno vendíamos motosierras y nos golpeaba si de repente era un invierno muy húmedo y había menos venta de leña. Con los veranos o primaveras secas, la venta de bordeadoras y cortadoras de pasto se caía al piso. Ahora tenés productos sin zafralidad tan marcada que permiten que las ventas no fluctúen tanto. Además, se amplió el espectro de clientes; antes estábamos muy vinculados al sector agropecuario, forestal y, en cierta medida, al nicho de mercado de electrodomésticos. Ahora mantenemos todo eso, pero también en lo industrial, con Karcher, por ejemplo, incorporamos una línea de autoelevadores que apunta al sector logístico. Y, a su vez, Stihl y Karcher no solo producen equipos profesionales sino también domésticos. El año pasado con Karcher estuvimos disputando el primer puesto de importaciones de aspiradoras.
—En retrospectiva, ¿pensaba alcanzar ese posicionamiento en el mercado logrado?
—Uno es optimista y apunta a mirar arriba. Pero hoy día, si miro para atrás, me quedo más que contento con la evolución. Logramos objetivos interesantes; somos una empresa mediana pero estamos muy
bien reconocidos. Nos pasó con Zanella, que era una vieja marca que recuerdo de mi adolescencia y después desapareció. Tenemos la representación desde 2016. Antes las marcas que representábamos se enfocaban en el sector industrial, entonces la comunicación era de nicho, en ferias o prensa especializada. En 2017 empezamos con una agencia de publicidad, porque a medida que las marcas deciden masificar sus productos y apuntar al consumo doméstico hay que salir a comunicar de otra manera. Con Zanella, cuando empezamos a representarla con Epicentro, cargamos una mochila bastante pesada porque no la representaban de la mejor manera y la dificultad estuvo en sacar de vuelta la marca a las calles y comunicar que había otro representante. Empezamos a brindar servicios al parque que había en el país y a traerla y fuimos creciendo hasta tener un porcentaje de mercado bastante bueno. Y seguimos creciendo.
Como proyecto, hay una marca que nos vino a buscar, que no puedo adelantar todavía, que implicaría entrar en el área doméstica en forma muy importante.
—La expansión los llevó a ampliar sus instalaciones en Las Piedras, donde celebraron el 40 aniversario con una actividad particular…
—Sí, desde 2013 tenemos en Las Piedras un depósito de 7.000 metros cuadrados, con posibilidad de ampliación, que fue una inversión promovida por la Comap. Son galpones donde hay un stock de mercadería muy importante. Allí, hace un mes hicimos la Epiactiva, que ya antes de la pandemia habíamos realizado tomando el nombre de la Expoactiva, que se hace en Mercedes con los equipos agrícolas.
Es una jornada en la que invitamos a nuestros distribuidores a recorrer una decena de estaciones donde nuestra gente explica y hace demostraciones con equipos. Es algo dinámico, porque se recorre todas las estaciones preguntando y probando equipos.
—En materia de rentabilidad, inversiones y una ecuación de costos e ingresos complicada por el bajo tipo de cambio, ¿qué proyecta para 2024?
—Como anécdota, no trabajamos con crédito bancario; los bancos pierden plata con nosotros. Nos financiamos con capital propio, somos una empresa nacional, familiar —porque hay un vínculo entre los tres grupos sociales— y reinvertimos un gran porcentaje de las utilidades.
Vendemos todo en dólares; quizás los comercios sientan más el tema del tipo de cambio bajo.
En lo personal, no creo que con el dólar pase mayor cosa y la expectativa es que suba algo más, cualquiera sea el gobierno de turno.
