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El Dr. Jorge Batlle vive frente al puerto del Buceo y para explicar los vaivenes de la economía utilizaba esta metáfora: decía que cuando la marea está alta (la economía a pleno) no se ven las rocas (los problemas) en el fondo del mar y prácticamente cualquier navegante puede guiar un barco. Pero cuando la marea baja y las rocas afloran, solo los navegantes avezados pueden llegar a buen puerto.
Este ejemplo fue muy claro durante la crisis del 2002 y lo vuelve a ser ahora con los precios de los commodities a la baja. Con la soja cotizando arriba de U$S 550 la tonelada métrica (con picos que superaron los U$S 600), prácticamente cualquiera podía plantar y ganar dinero. Todas las ineficiencias técnicas o los errores gerenciales se cubrían con el alto precio del grano. Pero con la soja a U$S 340 como cotiza hoy en día, la cosa es diferente. Lo mismo sucedió con la leche en polvo, que cotizaba a más de U$S 5.000 la tonelada y ahora está a la mitad.
¿Cómo hacer entonces para ser competitivos con estos precios en un mercado global? Si vamos a inspirarnos en algún ejemplo exitoso, nada mejor que Nueva Zelanda. Es el primer productor mundial de lácteos y también el primer exportador mundial.
En Nueva Zelanda, un tambo con 900 vacas en ordeñe es atendido por cinco personas pero con una característica muy especial: dos o tres de esas personas no son ni especialistas, ni estudiantes, ni vienen de familias tamberas. Son muchachos que llegan de todas partes del mundo —muchos de ellos con conocimientos limitados del idioma inglés— bajo una visa especial llamada Working Hollydays, que les permite trabajar y estudiar en el país durante un año. Pero con una salvedad: cada tres meses (sí, cada 90 días) tienen que cambiar de empleo. Mientras en Uruguay en ese plazo recién termina el “período de prueba”, en Nueva Zelanda se termina la relación laboral.
Cuando mi hijo estuvo en uno de esos tambos, le pregunté cómo lograban trabajar con esa mano de obra tan poco calificada y con tanta rotación. La respuesta fue simple: “Procedures, procedures, procedures”. Todo está pautado, todo está por escrito, todo queda registrado. Además no ahorran en minucias. El campo lo recorren con motos y cuatriciclos, no a caballo. Y tampoco con vehículos chinos, sino japoneses y de buena calidad. Las condiciones laborales son excelentes y por eso pueden exigirle a la gente que rinda lo que tiene que rendir.
Nadie se siente “explotado”. El trabajo comienza a las 4 AM y el primero en llegar es el manager. A quien llega tarde se le recuerda el contrato laboral y el compromiso moral asumido. “Si no te gusta, te vas”. En Nueva Zelanda no existe la indemnización por despido y sin embargo tienen uno de los índices de desocupación más bajos del planeta. En pocas semanas se consigue otro empleo similar.
La clave no está en los equipos, en los “fierros”, sino que está en el liderazgo, en las llamadas “habilidades blandas”: fijar metas, comunicación, motivar al personal, flexibilidad, manejar conflictos, trabajar en equipo, evaluar el desempeño y reconocer los logros. Es decir, mejorar el management.
Hoy en Uruguay se debería poner más énfasis en la gestión gerencial y en desarrollar estas habilidades, tanto en los dueños de los establecimientos como en sus capataces y asesores técnicos. Las semillas, los fierros y la tecnología están en buen nivel y al alcance de la mano. Pero el liderazgo del personal no se compra en la proveeduría de la esquina. Hay que desarrollarlo en todos los niveles de la empresa para hacer la diferencia. Y cuanto antes se empiece, se estará mejor preparado para cuando baje la marea. Y todo indica que bajará.
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