“Hoy el tema del desarrollo empresarial, el ver hasta dónde llegamos lo relativizo mucho, no es lo único, ni lo más trascendente”. Esta frase es de Pablo Bocchi, presidente de Berkes, una empresa de soluciones globales en los campos de la construcción y de la ingeniería, convertida en multinacional en los últimos años, pero de origen y capital uruguayo, que cerrará este año con una facturación de 230 millones de dólares. La empresa surge en 1939 como un taller metalúrgico para la industria, fundada por Julio Berkes, inmigrante húngaro, que en 1972 la vende a tres jóvenes socios, los ingenieros Jorge Pivel y Walter arreto, y el administrador Hugo Gastelumendi. Son ellos quienes la bautizan como Julio Berkes S.A. y quienes incorporan la ingeniería al taller, especializándose en calderas de biomasa y en fabricación de equipos para la industria automotriz, muy pujante en aquella época en Uruguay. Así la empresa continuó su desarrollo hasta que en 1994, el desgaste de los socios y la realidad económica mundial la sitúan en una situación comprometida. Es entonces cuando Pablo Bocchi, un ingeniero industrial y civil de 34 años, que llevaba casi una década en la compañía, asume la gerencia general.
“En ese momento yo ya tenía una pequeña empresa constructora, aparte de mi trabajo en Berkes, la cual pasó a formar parte de la compañía, como una sociedad independiente”, señala a Trayectorias el presidente de Berkes. Con el paso de los meses, la empresa comenzó a repuntar y a ordenarse, al punto que en 1997 Bocchi termina comprándola, con un acuerdo a pagar en 12 años. A partir de allí, todo fue crecimiento, trabajo en equipo y lucha por subsistir. Hoy la empresa trabaja en cinco rubros que son: construcción civil, industria, energía, eléctrica y vialidad. Además, tiene oficinas en Brasil, Chile, España, India y Dinamarca, donde hace dos años adquirió la reconocida empresa BWE, una suma que le ha abierto muchas oportunidades. De esto, del esfuerzo que le implicó, los costos que tuvo que pagar y de lo que se viene a futuro, Bocchi conversó con Trayectorias. Aquí un tramo de dicha conversación.
Había bastantes cosas fundamentales para mí. La primera era que si alguien no tomaba esa decisión, esto se iba al tacho. Y esto era una empresa de casi 50 años de actividad, que yo amaba. Lo otro fue la oportunidad de quedar al frente de algo y de sacarlo adelante. A su vez, yo había sido funcionario de la empresa durante 11 años, había aprendido un montón de cosas, pero también entendía qué tenía que hacerse distinto. También hubo un poco de inconsciencia, porque en ese momento la empresa facturaba un millón de dólares, teníamos 40 personas y debíamos 500.000. Estábamos muy estresados.
Empezamos a armar un equipo, contratamos ingenieros jóvenes y pusimos el foco en hacer las cosas bien. Del 97 al 2000 ya pasamos a facturar entre tres y cuatro millones de dólares. Pero vino la crisis de 2002 y fue como empezar de nuevo. El Uruguay entero estaba en una situación desesperada y nosotros nos dimos cuenta de que teníamos que salir al exterior. Lo que sabíamos hacer eran calderas y el mercado más cercano era Brasil. Conseguimos dos socios en Porto Alegre y empezamos ahí. En el 2006, Brasil venía creciendo, estábamos facturando entre cinco y seis millones de dólares, y decidimos empezar con Berkes Chile. Ese año comenzó la obra de Botnia, con la cual logramos un contrato de construcción civil de siete millones de dólares. Con eso pasamos de facturar seis millones, que ya era un montón, a 12 o 13 millones. Botnia fue un hito para nosotros, porque además cuando Botnia se terminó, nosotros quedamos en una divisional más alta. Al año siguiente facturamos 14, al otro, 20 y en 2010, facturamos cerca de treinta y pico.
Planta de cemento Cielo Azul, en Treinta y Tres
¿Cuándo llegaron a Europa?
En 2009 tomamos un contrato por calderas de biomasa en España y creamos Berkes Hispana. Los años 2009 y 2010 fueron años durísimos porque pasamos a tener más trabajo del que podíamos hacer. Siempre voy a decir lo mismo, las personas fueron la clave para salir adelante, un compromiso absolutamente único. Sobrevivimos y empezamos a pensar cómo quedarnos en Europa. Al poco tiempo ganamos una caldera en Francia y nos fue bien. La década de 2010 fue de desarrollo fuerte en Europa, pasamos a facturar cerca de 80 millones. En el 2012 se hace la segunda planta de celulosa acá, que fue Montes del Plata y ahí tuvimos un salto enorme, con muchísimo trabajo. En la década de 2020 vimos que teníamos la oportunidad de seguir desarrollándonos con las calderas, sobre todo en Europa. Entonces, dijimos: “¿Si compramos una empresa de calderas en Alemania o en Francia?”. Nos pareció una locura. Pero a los pocos días, nos llama un conocido y nos comenta que se vendía una empresa de calderas en Dinamarca. Le conté lo que habíamos estado conversando y le dije: “Dinamarca me gusta más”. Así compramos BWE, una empresa que tiene 150 años, que a su vez tenía una pequeña oficina en India, la cual también adquirimos. Si me preguntás cómo llegamos hasta India, te digo que por la desesperación que teníamos en 2002, eso nos llevó a Brasil, después a Chile, luego España, hasta hoy. Yo diría que fue parte de un plan estratégico, pero un plan que buscaba subsistir, que pensaba en nuestra gente.
¿Qué posibilidades les abre tener en Dinamarca una empresa de calderas?
Hoy es impresionante. Cuando compramos, la empresa estaba con muy poca actividad y nosotros empezamos a hacer lo que habíamos hecho acá. Armar un equipo fuerte de personas, ponerle ganas a la empresa, cotizaciones fuerza, que al dueño anterior no le interesaban. Hoy estamos tapados de trabajo. Nuestra oficina de Montevideo, que es de 1.800 metros cuadrados, nos quedó chica. Tanto que tuvimos que mudar provisoriamente parte del equipo a otra oficina, mientras resolvemos qué hacer. La oficina en India tenía siete personas cuando la compramos, hoy tiene 21. En Dinamarca, el equipo es de 30 personas. Hemos llegado a pagar 2.000 sueldos en total, casi 500 de oficina y 1.500 de operarios. Pero en todo este proceso de internacionalización, las tres plantas de celulosa en Uruguay fueron jalones enormes para nosotros. Botnia fue muy importante en su momento, Montes del Plata nos colocó un poco más arriba y UPM no puso allá.
¿Fueron el apalancamiento para seguir creciendo?
Sí, nuestra facturación que estaba en los 80 millones de dólares hace unos cinco o seis años, se fue a 120 millones en el año 2021. En 2022 se fue a 180 y en 2023 va a estar en 230 millones de dólares a escala global. Un crecimiento muy apalancado por la actividad en Uruguay, pero el exterior ya es casi un 50% de nuestra facturación. No fue siempre así. El exterior siempre fue mucho más chico, pero ahora la perspectiva es que sea el 50 o más. Estamos en un proceso de tratar de seguir creciendo, no a tasas tan altas, como lo venimos haciendo, de prácticamente duplicar la facturación en dos años, pero sí, imaginando de acá a 10 años, seguir esta curva y llegar a trescientos y pico. Queremos tener un peso sólido en Uruguay, nuestro mercado originario, pero ser cada vez más multinacional. El exterior lo vemos muy grande. Hemos empezado a hacer obras civiles en el exterior, pero la energía sigue siendo el rubro donde tenemos el mayor diferencial y potencial en Europa. En cambio, en Uruguay, el rubro más fuerte es la construcción.
¿Cómo ven a Uruguay en el exterior?
Mucho mejor de lo que me imaginaba. Cuando llegamos a Dinamarca, un país de excelencia en ingeniería, nos preguntamos cómo nos verían, y nos vieron de igual a igual, de entrada. Nos sorprendió. Uruguay tiene un nivel cultural y académico muy bueno, nuestros técnicos están a la par de los europeos. Nos ven como un país interesante, un país europeo. No nos ven como uruguayitos. Somos un país respetable. Eso al principio me producía mucha incertidumbre, pero hoy no está ahí nuestro desafío. Nuestro desafío mayor hoy es que somos una empresa multinacional y debemos consolidarnos como tal. Una empresa con sede y capitales uruguayos, pero que tiene que trabajar en el mundo entero, pagando salarios en el mundo entero. Hoy nuestro proyecto es lograr la integración multicultural.
Planta de biomasa en Puerto Carreño, Colombia
¿Cuáles son los valores de la empresa?
Ser muy profesionales, muy humildes y tratar de buscar cosas que trascienden, o sea, sentir que esto que tenemos es una historia de largo plazo. Hoy somos una organización joven, madura en su gente, pero con 84 años de historia, que quiere transitar otros 84 años más. Yo quiero verlos, pero no sabemos de quién va a ser la empresa.
¿A sus hijos les gustaría seguir adelante de la empresa?
Tengo dos varones y dos mujeres. Los dos varones son ingenieros. Uno industrial y el otro civil. Los dos trabajan acá, uno tiene 34 y el otro tiene 31, pero no tienen claro si quieren desarrollarla hacia adelante, desde el punto de vista de emprendedurismo. Hoy estamos queriendo profesionalizar cada vez más la gestión, de forma que, sea de quien sea la empresa, pueda tener un gobierno corporativo que la lleve adelante.
¿Ese es el secreto del éxito?
No lo sé, pero creo que el no polemizar, el no ponerse en primera persona es una cosa que suma mucho, el tratar de entender que el otro también es importante, que todos queremos estar en la foto. El ego es algo necesario, pero hay que controlarlo, porque es un enemigo que nos come a todos por dentro. Las personas que no tienen ego son pusilánimes y las personas que tienen un ego superlativo son funestas y nocivas.
¿Se imaginó alguna vez llegar a lo que llegó?
La verdad durante tantos años fue tanto el trabajo, el no tener tiempo de ver dónde uno estaba, que con sinceridad, no. Estos últimos años, que he tenido un poco más de tiempo para ver, entender, escuchar y pensar, realmente, me sorprende hasta dónde llegamos, pero recién ahora me estoy dando cuenta. Fue siempre una carrera de locos, hasta a veces exagerada por subsistir, que tuvo sus costos, entre ellos, ver poco a mis hijos durante muchos años. En un momento, ya deja de ser por subsistir, porque estás creciendo, pero empieza a ser por ganas o porque uno tiene el bicho dentro. Hoy el tema del desarrollo empresarial, el ver hasta dónde llegamos lo relativizo mucho, no es lo único, ni lo más trascendente. Está bueno, es un orgullo, una realización en un montón de aspectos, pero también lo son los vínculos, los afectos, las personas y la familia.