La primera década del 2000 fue de mucho crecimiento y de grandes contratos. Entre 2012 y 2018, luego de la pérdida de su líder Arandú Cabrera, la empresa entró en un impasse. El cambio societario y de gerenciamiento significó un ordenamiento interno y la puesta en marcha de un nuevo y riguroso sistema de gestión basado en una planificación estratégica participativa donde en el 2023 participaron casi 200 personas. “En los últimos cinco años se le dio un golpe mucho más fuerte a la gestión, que ha hecho crecer a la compañía”, comenta a Trayectorias Pablo Schenone, socio director de Ciemsa. Hoy la empresa cuenta con 1.600 funcionarios, aproximadamente, y sus rubros más fuertes son las plantas de tratamiento de agua y saneamiento, las obras electromecánicas, la construcción industrial y las obras de infraestructura urbana. En los últimos años, luego de construir varios edificios emblemáticos, se dio un empujón fuerte a la arquitectura residencial y de altura de la mano de los planes de vivienda social y la participación en la construcción de barrios residenciales. “La forma de gestionar los proyectos nos permite trabajar en cualquier tipo de negocio”, afirma Schenone. A su entender, el secreto del éxito es la gente y la gestión. Acá, un tramo de la conversación que mantuvo con Trayectorias.
En 2017 entré por primera vez por esa puerta, junto con Joaquín Cabrera y Javier Durán, para proponer un cambio societario. Un año después se hizo realidad. Los socios que entramos –Jacinto Durán, Javier Durán, Brandon Kaufman, Leonardo Macció y yo– nos conocíamos de la vida, de facultad y de haber trabajado en otras empresas fuera del Uruguay. Pero también estaba la larga amistad de los Cabrera y los Durán, desde donde se gesta la idea original del cambio. La familia Fernández, que había entrado al paquete accionario unos años antes, también apostó por este nuevo desafío, manteniendo una empresa 100% uruguaya. Personalmente, me incorporé a la empresa el 2 de febrero de 2018. Ese mismo día me reuní con todos, empezando por los jefes, para explicarles cuál era el plan. Obviamente, como venían de tiempos más difíciles, al principio, hubo un poco de escepticismo, pero luego se empezó a creer en la nueva visión. Este cambio tuvo la ayuda de Rodolfo Merzario, quien inició el proceso de ordenar la empresa en 2017 y fue la base para este nuevo impulso.
¿Cuál era esa visión?
Ciemsa ya era una compañía que tenía mucho músculo, con gente muy valiosa, a la cual le faltaba una visión común entre los socios sobre a dónde ir, qué ramas hacer crecer, tomar decisiones eficientes y hacer partícipes a todos de los objetivos logrados. Con la nueva organización no se cambió nada sustancial, solo empezamos a ordenar la empresa, lo que aportó muchísimo para el crecimiento. A partir de ahí, empezamos a crecer en ventas, en cantidad y tamaño de proyectos y tuvimos que incorporar mucho más personal. La visión no fue más que volver a los valores originales de Arandú, que ya tenía la compañía, hacer que las cosas sucedan y hacerlas bien.
Construcción del puente sobre el arroyo Monzón, en el departamento de Soriano.
Ciemsa construye en muchos rubros, ¿cuáles son exactamente?
Estamos construyendo en prácticamente todos los rubros. En general, la política ha sido participar en todo lo que pasa por nuestro análisis de riesgos. En eso somos muy rigurosos. En Ciemsa hemos tratado de separar la forma en que gestionamos los proyectos de lo que se construye. Esto nos ha permitido trabajar en cualquier tipo de negocio, gestionando en forma sistemática y con resultados previsibles. Como dije, Ciemsa venía con historia de plantas de tratamiento, de obras electromecánicas, puertos y mejoramiento de barrios carenciados; ahora, además de continuar haciendo muchas obras de este tipo, entramos en barrios residenciales, estamos haciendo arquitectura industrial y especial, edificios en altura, entre otros. Trabajamos prácticamente en todos los rubros. Somos una constructora general.
¿Cuál es el rubro más importante?
En este momento el más importante es el de las plantas de tratamiento. Ahora estamos en el Proyecto Arazatí, que es la próxima obra grande de la OSE, que esperamos complete su adjudicación en los próximos meses. La historia es larga, hemos hecho la planta de tratamiento de Maldonado, la planta de agua potable de Durazno, la de tratamiento de San Ramón y la de tratamiento de Fray Marcos. Últimamente, terminamos la planta de tratamiento de Santa Lucía, que esperamos poner en marcha en los próximos meses. Además, durante la emergencia sanitaria hemos ayudado en todo el trasvase, que se construyó en tiempo récord.
Trabajos de obra para Car One, en ruta Interbalnearia y camino de Los Horneros.
De hecho, son referentes en plantas de tratamiento de agua y saneamientos.
Sí, trabajamos mucho para la OSE e intendencias haciendo plantas de agua y saneamientos, pero también para muchos clientes privados. Desde haber ejecutado gran parte del saneamiento de Ciudad de la Costa hasta hacer con personal propio los saneamientos en los barrios de obras públicas y privadas. Es un área en la cual Ciemsa es reconocida por los clientes. El personal nuestro es muy bueno y es eficiente en eso. Nos permite llegar a costos muy competitivos.
¿Cuáles son las obras más importantes que ha dejado Ciemsa al país?
Todas las obras son importantes, así lo siente cada cliente y así tratamos de responder nosotros a sus necesidades. Entre las obras emblemáticas, además de las plantas de tratamiento, Ciemsa construyó un parque eólico completo, llamado Astidey. Nosotros fuimos los promotores, los que armamos la financiación, la ingeniería, lo construimos, lo operamos y después lo vendimos. También trabajamos para una empresa en Nueva Palmira, construimos un puerto nuevo de descarga que ahora están ampliando. Car One confió en nosotros para la construcción de su desarrollo, y aún lo sigue haciendo. Para Antel hemos hecho instalación de fibra óptica durante muchos años, además de construirle el data center. La obra emblemática del UCU Business School también dejó huella, ya que por ahí pasan muchos de los referentes de este país. También fuimos un partícipe clave en la obra de UPM, en la cual ejecutamos más de 40 contratos de todas las especialidades.
Puente sobre el arroyo Sauce en Paso de Manantiales, Maldonado.
¿Hoy, además de la obra de Neptuno, de OSE, tienen algún otro proyecto importante entre manos?
Tenemos más de 40 obras en ejecución, desde un centro penitenciario en Artigas, pasando por puentes en la zona este, hasta una ampliación de una escuela en Montevideo. También participamos en un consorcio para la ampliación del penal de Libertad, que esperamos que se inicie pronto. Hemos ganado varias licitaciones de viviendas sociales. Una para mencionar es el realojo del asentamiento Kennedy en Maldonado, para el cual en siete meses ejecutamos 127 casas.
¿Cómo funciona la gestión de los proyectos?
Fue una de las cosas que cambiamos desde que se confirmó el nuevo equipo de gestión. Hacer que todos los proyectos se gestionen igual y que las formas de hacer las cosas sean las mismas. De esa manera, podemos tener la facilidad de adecuar los recursos entre las distintas obras según la necesidad y que el resultado sea el mismo. Obviamente, esto es un ideal, porque las personas no son las mismas y todos responden distinto, pero generó homogeneidad en un alto punto. Recuerdo la primera vez que les comunicamos a los directores y a los jefes de obra que queríamos un informe todos los viernes y que todos los lunes nos reuniríamos para seguir todos los temas. Les costó hacerse la idea, pero ahora ya es parte de la cultura. La información confiable y constante, junto con un sistema de gestión económico moderno, nos permite consolidar y analizar la información pasada y futura para no solo evaluar cómo nos fue, sino también cómo nos va a ir. Entonces, podemos saber con bastante certeza si tenemos un buen proyecto o si nos vamos a dar contra un muro. Ahí entra la capacidad de respuesta para modificar lo previsto.
Me decía que están construyendo mucha vivienda social y edificios, ¿cómo ha sido esa experiencia?
En los últimos meses, el gobierno sacó un plan para hacer muchísimas viviendas sociales, tanto a través de licitaciones públicas o semipúblicas como mediante privados amparados en régimen de incentivos. Cuando eso se veía venir, en Ciemsa empezamos a prepararnos para poder competir en esos mercados y tener precios competitivos. Nos ha ido bastante bien con la estrategia comercial, ya que hemos ganado varias licitaciones, algunas ya están en ejecución y otras esperan ser adjudicadas. En este momento, tenemos varias decenas de miles de metros cuadrados construyéndose en simultáneo en todo el país, para el Estado e intendencias, estamos en Rivera, Paysandú, Canelones y más en Maldonado. Pero también estamos haciendo varias urbanizaciones de barrios y viviendas privadas entre Canelones y Montevideo, al este de Montevideo. Edificios residenciales en altura en este momento tenemos cuatro en construcción y dos más arrancan en los próximos meses.
Planta de tratamiento de agua de OSE, ubicada en Fray Marcos, Florida.
Siempre en Uruguay, ¿al exterior no han ido?
Todavía no hemos abierto el mercado al extranjero. Primero porque acá la empresa crece relativamente bien en un mercado que conocemos. Tenemos suficientes contratos y hay escasez de gente en Uruguay como para ir al extranjero con un núcleo duro de confianza. Por otro lado, los que hemos tenido la posibilidad de trabajar en otros países sabemos que al extranjero no se va así nomás, hay que ir mejor preparado a lugares que juegan con otras reglas, y que además trae nuevos desafíos, sobre todo personales, al personal desplazado. Si bien siempre tanteamos la idea, por ahora sería mucho riesgo. La construcción es un negocio de alto riesgo donde los beneficios son bajos para los altos volúmenes de dinero que se gestionan. Ya llegará el momento.
¿Cuál es el secreto del éxito?
La gente, su motivación y ambición de crecimiento, una buena gestión confiable y constante. Tratamos de hacer que las cosas sucedan, que se hagan bien y aporten valor. Actuar si nos damos cuenta de que esa manera no tendremos los resultados esperados. También fomentamos mucho aprender de los errores de los que estuvieron antes. Los errores en construcción se pagan carísimo, es mucha plata la que se pierde por hacer las cosas mal. No tiene sentido que las nuevas generaciones paguen “cursos” caros nuevamente.
¿Cómo se imagina la empresa en los próximos 10 años?
Justo la semana pasada terminamos la planificación estratégica y se fijaron objetivos para antes del 2030. Son objetivos de crecimiento ambiciosos, pero creemos que los vamos a poder cumplir. Pero, sobre todo, vemos mucho crecimiento de la gente, muchas personas que comienzan a vislumbrar nuevos roles y cargos más gerenciales. Si vamos a seguir creciendo, los que estamos ahora no somos suficiente.