Copiar, sí, pero copiar bien

A nivel de países, Nueva Zelanda es el benchmark ideal para Uruguay: similar población (4 millones), similar estructura económica (agronegocios), similar ubicación geográfica (paralelo 36). Pero hay otros aspectos que nos diferencian enormemente, y una de esas diferencias, es cómo gestionan las empresas públicas.

En el referido sitio web, dicen que durante casi cien años, el peso del Estado había llegado a niveles insostenibles: “El 12% del PBI y 20% de la inversión bruta, pero esa inversión estaba dando un retorno extremadamente bajo. El gobierno era propietario o administraba una amplia variedad de negocios, desde una vinería, bancos y forestación, a telecomunicaciones, trenes, generación de energía eléctrica o el correo, bajo régimen de monopolios”.

Una situación similar a la del Uruguay de hoy y de siempre. Pero a partir de 1984, los neozelandeses tomaron conciencia de que este camino los conducía al más absoluto fracaso y tuvieron el coraje de cambiar.

“El foco fue mejorar la eficiencia del sector público. Esto haría mejorar nuestra habilidad para reducir el déficit del gobierno, bajar los impuestos y así poder dar apoyo y servicios sociales a aquellos que no son capaces de valerse por sí mismos”. Y agregan que “la esencia del problema es que el sector público necesita adaptarse para satisfacer las necesidades de un gerenciamiento profesional que demanda la economía moderna”.

Esta fue la “madre de todas las reformas”, de la que tanto hablan en Uruguay pero nadie hace nada: no lo hace el gobierno central, no lo hacen los gobiernos municipales y tampoco lo hacen las empresas públicas. Nadie lo hace.

Esta situación es frustrante para nosotros y también lo fue para ellos. Y no solo estaban frustrados por las millonarias pérdidas en dinero que causaba un Estado ineficiente (tal como las que nos generan Ancap, Pluna, AFE, Fondes o el Mides), sino la frustración de no poder lograr nuestras metas por culpa de los costos y las trabas que ese mismo “Estado protector” nos impone.

Y lo expresaron en términos claros allá por 1984: “El presente ambiente puede ser frustrante, no solo para aquellos que tienen que lidiar con las organizaciones del sector público, sino también para aquellos que tienen que trabajar en ellas”. El Estado mal gestionado lleva a tener empresarios frustrados, emprendedores frustrados y empleados públicos frustrados.

El primer ministro de Nueva Zelanda a principios de los ochenta no fue un simple político, fue un líder que puso el listón alto y se autoimpuso altos estándares al comprometerse a que “el gerenciamiento de las empresas públicas … debe brindar confianza al Parlamento y a la comunidad”. Ese compromiso lo hicieron cumplir a través de varias leyes que establecen la forma en que tienen que gerenciarse las organizaciones públicas (State Owned Enterprises), a través de un Statement of Corporate Intent (es decir, un compromiso de acción con objetivos concretos), que deben ser logrado por un chief executive (una suerte de general), a quien evalúan su desempeño en base a objetivos cuantitativos y competencias actitudinales, al igual que se hace en la actividad privada.

Este régimen lo aplican desde hace 30 años con resultados más que probados. En Uruguay, ¿Seguirán perdiendo el tiempo en inventar la rueda? ¿Seguirán mirando para el costado? ¿Seguirán mirando lo que hacen los países de cuarta en vez de mirar lo que hace este país de primera, o se dejarán de tonteras y empezarán a copiar lo que hacen los mejores?