El management sí es una ciencia

La medicina tampoco es una ciencia exacta. Pero nadie discute del “profesionalismo” que requiere la profesión médica, ni de la “ciencia” que hay detrás de cada diagnóstico y de cada prescripción. Esto, además, lo validan las estadísticas: en el caso de las ciencias “exactas”, el 100% de ciertas causas dan el mismo resultado, pero en la medicina o en el management si bien no se llega al 100% sí se llega al 80% (Ley de Pareto), lo cual hace que sus reglas y principios sean muy creíbles y predecibles.

Entienden su razón de ser y de existir, entienden cómo agregar valor y son coherentes entre lo que piensan, lo que dicen y lo que hacen. Tienen una misión.

Establecen metas claras y apoyan a su gente para conseguirlas.

Tienen, más que procesos, criterios para resolver las diferentes situaciones.

Y sobre todo, saben cómo liderar al personal.

Si esto suena tan lógico y racional, ¿por qué no lo aplican? ¿Por qué no creen en los libros de management? Una explicación que yo percibo es que creen que son “pura teoría”, inaplicable a sus realidades. Además, la inmensa mayoría de empresarios y comerciantes (muchos de ellos muy exitosos) dirigen sus negocios sin jamás haber tocado un libro. Entonces, ¿para qué hacerlo?

Aquí creo tener una explicación: los libros de química, física o matemáticas suelen comenzarse a escribir desde la más pura teoría, encerrados en un laboratorio y luego lo llevan a la práctica. Por eso se dice —en términos despectivos— “ese es un caso de laboratorio”, por ser raro o poco creíble. Pero los libros de management se escriben exactamente al revés: surgen de la observación de miles de casos del “mundo real” y sacan factores comunes de comportamiento y de buenas prácticas, esas que funcionan en el 80% de los casos y que hacen del management una ciencia. Pero muchos no lo ven así, creen que es teoría pura o que son recetas aplicables a otras realidades. Por eso no siguen tales designios.

Como no aplican esas sugerencias, muchos empresarios se quejan de que sus empleados no están “motivados” y no “se ponen la camiseta” de la empresa. ¿Pero cómo pueden concebir tal esperanza si esos empleados no entienden el “para qué” van a trabajar, no tienen metas claras, no los capacitan adecuadamente, no les dan los recursos ni las facultades suficientes para actuar o no reconocen sus logros? ¿Pero no se dan cuenta de que es “imposible” lograr buenos resultados sin trabajar las causas?

A pesar de los múltiples ejemplos exitosos que muestra la relación hacer-tener, donde la ciencia del management opera, la gente prefiere aplicar la intuición, el “boliche” o la experiencia. Pero es imprescindible mezclar ambos mundos si algún día queremos ser realmente de primera.