En el mundo de la filosofía, una de las metáforas más poderosas y duraderas, que todavía resuena luego de muchos siglos, es la alegoría de la caverna, del antiguo filósofo griego Platón. En esa alegoría, el filósofo nos invita a imaginarnos a individuos encadenados en una oscura caverna desde su nacimiento, condenados a contemplar solo sombras proyectadas en las paredes por una tenue luz que se filtra desde la entrada. Para ellos, estas sombras son la única realidad conocida.
Un día, uno de los prisioneros es liberado y expuesto a la luz exterior. Al principio, la intensidad de la luz lo ciega y le resulta doloroso. Sin embargo, con el tiempo, se acostumbra y comienza a ver el mundo exterior. Descubre que las sombras en la pared de la cueva no eran la realidad verdadera, sino solo imitaciones de las formas reales que existen fuera de la caverna. El prisionero liberado siente la responsabilidad de regresar a la caverna para liberar a los demás prisioneros y compartir con ellos la verdad sobre el mundo exterior. Sin embargo, al principio, los prisioneros no pueden comprender o aceptar sus relatos sobre un mundo diferente al de las sombras que han conocido toda su vida.
La alegoría de la caverna de Platón, que puede interpretarse de varias formas, viene muy en sintonía con las reflexiones de esta columna y la anterior. Su mirada acerca del cambio y los procesos de transformación se aborda desde la idea de la evolución del conocimiento y la percepción. El proceso de ajustarse a la nueva realidad, superar la incomodidad inicial y aprender a ver el mundo de manera diferente representa lo que se vive en los procesos de cambio personal y grupal dentro de las organizaciones y las empresas. Por su parte, la reacción de los prisioneros restantes en la caverna al intento del liberado de describir, mostrar y convencerlos sobre las bondades del mundo exterior puede ser vista como la resistencia que normalmente los grupos tienen a los procesos de cambio.
Gestionar el cambio en el ámbito empresarial, como en cualquier otro, es difícil y trae consigo la lucha intrínseca entre varias creencias que exploramos en la columna de hace 15 días. Parte de la dificultad radica en que hay poco acuerdo sobre qué es lo que influye más en las iniciativas de transformación. ¿Cuáles son los factores en los que debemos poner especial atención para liderar procesos de cambio? ¿Cómo hacer para salir del mundo de las percepciones, las sombras y los preconceptos que tenemos arraigados como los individuos de la alegoría de Platón?
Muchos expertos en la gestión del cambio hacen foco en que el éxito en un proceso de cambio está basado en cuestiones blandas, como la cultura reinante en la empresa, el liderazgo y la motivación de los involucrados. Estos elementos son importantes para el éxito, pero la gestión de estos aspectos por sí sola no es suficiente para implementar proyectos de transformación. Los factores blandos no influyen directamente en los resultados de muchos procesos de cambio organizacional. Por ejemplo, el liderazgo y la visión suelen ser vitales para los proyectos de transformación, pero no siempre. Lo mismo puede decirse de la comunicación con los colaboradores y su motivación.
Lo que creo que falta muchas veces es contar con un enfoque sobre aquellos aspectos que no están tan de moda en la gestión del cambio: los factores duros. Estos factores tienen algunas características singulares. En primer lugar, las empresas y las organizaciones pueden medirlos, aunque sea subjetivamente, de forma directa o indirecta. En segundo lugar, las empresas pueden comunicar con facilidad su importancia tanto dentro como fuera de las organizaciones. En tercer lugar, y quizás lo más importante, las empresas son capaces de influir rápidamente en esos elementos.
Un número importante de investigaciones han mostrado que existen cuatro factores, de los llamados “duros”, que son claves en cualquier proceso de cambio. Conocerlos, abordarlos, medirlos y comunicarlos es un paso firme para empezar a liderar cualquier camino de transformación dentro de nuestras empresas. Las variables duras que gestionar, conocidas como DICE (por sus siglas), son: la duración del proceso, la idoneidad del perfil de los involucrados, las capacidades de los equipos y el esfuerzo que estén dispuestos a realizar los altos ejecutivos y el personal que se verá más afectado por el cambio en cuestión.
Intuitivamente es fácil concluir que los proyectos cortos liderados por equipos capacitados, motivados y cohesionados, defendidos por la alta dirección e implementados por un grupo que está involucrado, tienen mayor probabilidad de éxito que los que están en el extremo opuesto. Tratemos de explorar de manera breve estas cuatro dimensiones para comprender su grado de impacto a la hora de gestionar procesos de cambio.
Muchos de nosotros asumimos que cuanto más dure un proceso de cambio es más probable que fracase: el ímpetu inicial se agotará, las ventanas de oportunidad se cerrarán, los objetivos se olvidarán, los que empujan se irán o perderán su entusiasmo y los problemas se acumularán. Mucho más que la duración total del proceso de cambio es importante preocuparse por cuánto tiempo pasa entre un punto de revisión de avance y el siguiente. El tiempo entre revisiones intermedias es más crítico para el éxito que la duración total del proyecto.
La programación de hitos y la evaluación de su impacto son herramientas muy eficaces para que quienes lideran los procesos de cambio puedan revisar la ejecución global de los proyectos, identificar brechas y detectar nuevos riesgos.
La idoneidad de los equipos hace referencia al grado de confianza que las empresas tienen en sus equipos de gerentes, supervisores y personal para ejecutar proyectos de cambio con éxito. Dado que los equipos de gestión del cambio manejan una amplia gama de actividades, recursos, presiones, estímulos externos y obstáculos imprevistos, estos deben estar cohesionados y bien dirigidos. Las funciones de cada integrante deben estar claras, los compromisos ser debidamente estipulados y aceptados y el líder del proceso debe elegirse de manera minuciosa y consensuada.
A menudo, los responsables de elegir gestores de procesos de cambio cometen el error de asumir que porque un gerente es bueno y querido él, o ella, también será un líder de gestión de cambio exitoso. Eso suena razonable, pero los gerentes efectivos en ámbitos de statu quo no son necesariamente buenos para cambiar las organizaciones. Por lo general, los buenos líderes para gestionar procesos de cambio tienen habilidades para resolver problemas, están orientados a los resultados, son metódicos en su enfoque pero toleran la ambigüedad, son conocedores de la organización, están dispuestos a aceptar la responsabilidad de las decisiones y, aunque están muy motivados, no anhelan ser el centro de atención.
Es importante, además, que se impulse el compromiso de dos grupos diferentes de personas dentro de la organización o compañía si queremos que los proyectos de cambio arraiguen y calen hondo. Por un lado debemos velar por los ejecutivos más influyentes, que no son necesariamente los que tienen los puestos más elevados en el organigrama. Como contraparte y en forma adicional, debemos tener en cuenta el entusiasmo (o su falta) de las personas que van a tener que lidiar con los nuevos sistemas, procesos o formas de trabajo.
El compromiso de alto nivel es vital para generar el compromiso de quienes están lidiando día a día con los procesos y las tareas más rutinarias. Si los colaboradores no ven que el liderazgo de la empresa está respaldando un proyecto, es poco probable que cambien. A veces, los altos ejecutivos son reacios a respaldar iniciativas. Eso es comprensible, ya que a menudo los cambios que impulsan pueden afectar negativamente el trabajo y la vida de los empleados. Por lo tanto, si los altos ejecutivos no comunican la necesidad de cambio y lo que significa para el resto de la organización, pueden ser ellos mismos quienes pongan en peligro el éxito de sus propias iniciativas.
Cuando las empresas piden a los involucrados esfuerzos de transformación, con frecuencia no se dan cuenta o no saben cómo lidiar con el hecho de que la mayoría de las personas que trabajan dentro de la empresa ya están suficientemente ocupadas con sus responsabilidades diarias, trabajando en muchos casos más de 50 horas a la semana. Existen personas en infinidad de empresas que trabajan más de 80 horas a la semana. Es probable que, si no se libera a los colaboradores de alguna tarea rutinaria y no esencial, estos se resistan aún más al proceso de cambio.
A medida que llegamos a comprender mejor los cuatro factores, creamos un marco que ayudaría a los ejecutivos a evaluar sus iniciativas de transformación y a destacar las intervenciones que mejorarían sus posibilidades de éxito. Aunque las evaluaciones pueden ser subjetivas, el sistema proporciona a las empresas un marco objetivo para tomar esas decisiones. La mayoría de los mandos intermedios están preparados para apoyar los esfuerzos de cambio, incluso si hacerlo implica trabajo adicional e incertidumbre y pone en riesgo sus puestos de trabajo. Sin embargo, puede que se resistan al cambio porque no tengan suficiente participación en la configuración de esas iniciativas.
Como en la alegoría de la caverna, nos encontramos periódicamente en el “laberinto” de la gestión del cambio. Las variables “duras”, como expuse más arriba, son aliadas que iluminan el camino hacia la transformación organizacional. Como exploradores de la realidad empresarial, nos encontramos encadenados a nuestras percepciones limitadas, similar a los cautivos de la caverna de Platón. Sin embargo, al tener en cuenta los cuatro pilares fundamentales DICE, revelamos una senda hacia la auténtica luz del cambio.
Así como Platón invitaba a sus prisioneros a liberarse de las cadenas para explorar una realidad más amplia, enfrentamos el desafío de desatar las restricciones convencionales y abrazar el cambio con fuerza y convicción. Conocer, abordar, medir y comunicar estas variables duras se convierte en una estrategia fundamental.
En este viaje, la alegoría de la caverna nos recuerda que la transformación es más que un proceso externo, es un viaje interno hacia la iluminación, donde el liderazgo visionario desata el potencial latente y guía a la organización hacia una nueva era de posibilidades. Lo conocido no siempre es lo bueno y quizás haya un espacio mejor de oportunidades a la vuelta de la esquina.
