Nº 2234 - 20 al 26 de Julio de 2023
Durante los últimos treinta años el mundo del deporte se ha nutrido en forma permanente del mundo de las empresas. Desde la incorporación de estructuras gerenciales en clubes y confederaciones en la década de los noventa, hasta el uso de herramientas estadísticas, tecnología y datos para el seguimiento de los deportistas en años más recientes.
Varias películas reflejan cómo es que esta migración ha sucedido, desde lo empresarial hacia diversos ámbitos deportivos. Money Ball, protagonizada por Brad Pitt y basada en una historia verdadera, muestra cómo el entrenador de un equipo de béisbol se deja ayudar por un economista experto en estadística para la contratación del bateador más adecuado para su equipo. Draft Day, que tiene a Kevin Costner interpretando al gerente general de los Cleveland Browns, equipo de la NFL, cuenta las peripecias de Sonny Weaver Jr. Él utiliza herramientas de negociación y manejo de información reservada para sacar ventaja en la elección de jugadores para mejorar su equipo en el reconocido “draft” de esa liga. Recientemente Air: la historia detrás del logo, también basada en un conocido momento del deporte (y marketing) mundial, refleja en forma casi real cómo el equipo de Nike, liderado por el cazatalentos Sonny Vaccaro, interpretado por Matt Damon, logra convencer a Michael Jordan para que sea la “cara” de sus championes de básquetbol, hoy más conocidos como los Air Jordan.
Quizás sea momento de preguntarnos qué podemos, como empresarios y directivos, aprender del mundo del deporte. ¿Por qué no? ¿Qué tienen los deportistas de elite para enseñarles a los líderes de empresas? Mucho se ha mapeado de la vida de los equipos en términos de motivación, retención y configuración de equipos de alto desempeño. Pero ¿es posible aprender individualmente de lo que el mundo del deporte nos muestra a diario en términos de buenas prácticas y experiencias en el plano personal?
El domingo 16 Carlos Alcaraz, con tan solo veinte años, le ganó la final de Wimbledon al histórico Novak Djokovic. Seguramente entre mañana jueves 20 y el sábado 22 se conozca el ganador del Tour de France, cuya definición estará entre el danés de 26 años y actual campeón, Jonas Vingegaard, y el esloveno Tadej Pogacar de 24 años.
Los ejemplos citados no solo nos llevan a pensar en deportes que intuimos son de un alto componente individual, sino que también tienen en lo más alto del ranking a jóvenes de menos de treinta años. Lo interesante aquí es adentrarse e indagar cómo es el entrenamiento de estos individuos, cómo logran llegar a lo más alto de su rendimiento con tan poca edad y cómo podemos aprender como directivos de ellos.
La serie de Netflix Tour de Francia: En el corazón del pelotón brinda varias pistas para construir las respuestas a estas preguntas. El entrenamiento, la disciplina, la dieta y, en particular, poder aplicar eso en momentos de alta competencia, son las claves para que los resultados ocurran. Estos deportistas pasan meses y meses entrenando sus músculos y sus cuerpos para estar a la altura de las circunstancias en los “momentos de la verdad”.
Ya hemos hablado en columnas anteriores sobre el rol y la actividad principal que tiene un directivo, líder o gerente en una empresa. Mucho más que ser un experto en áreas funcionales o técnicas de cada uno de sus sectores (algo para nada menor), un gerente debe ser, ante todo, un experto en toma de decisiones. Un líder es un tomador permanente de decisiones. Las preguntas que surgen son: ¿qué estamos haciendo como directivos para preparar, conocer y entrenar a nuestro músculo más importante en la toma de decisiones?; ¿cómo estamos preparando a nuestra mente para actuar en forma óptima en los momentos cruciales en los que una decisión trascendente se nos pone enfrente?
Lo primero que podemos hacer es conocer más sobre nuestra mente y cómo funciona cuando tiene que decidir. En su libro El poder de las palabras: Cómo cambiar tu cerebro (y tu vida) conversando, el doctor en Neurociencia Mariano Sigman hace varias referencias al funcionamiento de la mente. Me parece relevante al menos mostrar tres atributos mencionados en el libro que pueden ayudarnos a comprender, y sobre todo a entrenar mejor a nuestro cerebro, para aprender a decidir mejor.
Nuestra mente es parcial
A la hora de tomar decisiones, nuestro cerebro suele basarse en datos e información muy parciales de las cosas que nos preocupan. Así cuando tenemos que elegir a quién contratar, a qué proveedor seleccionar o a qué estudio de abogados recurrir, nuestra mente construye conclusiones sobre experiencias similares del pasado o recomendaciones que otros nos hicieron en el pasado
La primera acción para disminuir la parcialidad mental es aceptarla y considerarla cada vez que tengamos una decisión importante que tomar. Un segundo aporte puede ser el de incorporar en nuestros equipos personas de diversos perfiles y formaciones, que nos ayuden a acceder a información que nuestra propia experiencia no nos brinda. La tercera es estar preparados para el disenso. En una entrevista de hace un par de años, el otro gran tenista español, Rafael Nadal, contaba cómo él como “jefe de su equipo” contrataba personas para que le mostraran las cosas que él creía ver y no veía. Así es que su psicólogo le dice en qué momentos se desconcentra más, su nutricionista le dice las cosas que es mejor que coma y su preparador físico le muestra los errores de movimiento y mal uso de energía que hace en cada partido. Estar preparados para que nos muestren nuestras limitaciones mentales requiere de mucha humildad. De lo contrario, armar equipos diversos y no dejarse ayudar es “hacerse trampas al solitario”.
Nuestra mente es muy rápida
Podemos tomar decisiones en corto tiempo, nuestro cerebro funciona muy rápido y está preparado para darnos en forma inmediata la respuesta que creemos correcta, frente a cualquier pregunta. Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía en el año 2002, plantea esta velocidad y disyuntiva en su famoso libro Pensar rápido, pensar despacio. Kahneman divide el funcionamiento de la mente en dos sistemas. El sistema uno es veloz, intuye y es emocional. El sistema dos, por su parte, es más bien lento, usa la lógica y le gusta deliberar. En muchos casos es muy útil usar el sistema uno, sobre todo frente a preguntas o disyuntivas directas. El sistema uno nos ayuda a salir rápido de situaciones embarazosas y es el responsable de cuidarnos frente a peligros o miedos inminentes, entre otras cosas.
El problema es usar el sistema uno para tomar decisiones que son responsabilidad del sistema dos. Aquí es donde entran en juego los diferentes sesgos de los que el sistema uno es responsable de construir. Usar sesgos para tomar decisiones importantes puede llevarnos a grandes errores. Una vez más, la fórmula es reconocer que estamos usando nuestro sistema uno en lugar de usar al sistema dos. Tomar conciencia de esto ya es un gran entrenamiento y preparación. Hacerlo en situaciones cotidianas puede ser una buena herramienta para aplicar en la “alta competencia”.
Según Kahneman plantea en su libro, la decisión de beber o no agua de la canilla, por ejemplo, es una decisión que responde al sistema dos. Beber agua porque una ministra dice que lo hace, o no encender el calefón porque una noticia en prensa muestra decenas de personas haciendo cola porque el agua salada rompió su calefón, es estar usando al sistema uno. Es decir los sesgos, las referencias rápidas o las condicionantes externas, para tomar una decisión que a priori no parece ser tan trivial. El sistema dos es perezoso, le cuesta ponerse en marcha y le es mucho más fácil utilizar al sistema uno para trabajar menos.
Nuestra mente es ilusa
Cuando enfrentamos una decisión, creemos tener delante nuestro toda la información relevante para llegar a la elección adecuada. La realidad es que esto es tan falso como creer que por el solo hecho de mirar por la ventana podemos hacernos una composición real del clima fuera.
La intuición o ilusión de contar con toda la información nos hace muchas veces tomar decisiones apresuradas y sin relevar todos los factores que hacen que un argumento, hecho o comportamiento visible sean verdaderamente reales. En la película Money Ball, el economista Peter Brand utiliza información y correlación de variables entre las que están los datos climáticos y el número de partidos que ese jugador tenía en la temporada para decidir a qué bateador contratar. Logra salir de la mera intuición visual que hasta entonces los contratistas del béisbol utilizaban y agranda la amplitud de la mirada con la que el técnico contaba para decidir mejor.
Hace unos días escuché una charla de Estanislao Bachrach, otro neurocientífico argentino, en la que mencionaba lo poco que nos prepara la educación para conocer nuestro cuerpo y nuestro cerebro. Sabemos mucho de muchas cosas. Cosas en las que necesitamos nuestro sistema uno para contestar (¿Cuál es la capital de Chile?) y otras para las que necesitamos a nuestro sistema dos (¿Cuál es el mejor gerente que puedo contratar para esta posición?). Saber decidir no es lo mismo que saber acerca de los mecanismos que están involucrados en un proceso decisorio.
Empezar a entrenar nuestra mente día a día es algo que podemos comenzar a hacer hoy mismo. Uno podría poner como excusa que ya es demasiado tarde. No hay edades para eso.
Podemos encontrar ejemplos más cercanos y no tan lejanos como el Tour de France o Wimbledon. Hay un video que está disponible en YouTube, en el que se puede ver a Diego Forlán, años después de haber logrado varios galardones como futbolista, ejercitando el control del balón como un joven de la edad de Alcaraz, Vingegaard y Pogacar, luego de una práctica en su vuelta a Peñarol.
Aprender de los deportistas implica justamente darse cuenta de que ejercitar el músculo que nos permite tomar decisiones debe hacerse de forma constante, y que requiere compromiso permanente para transformarlo en un hábito. Es por eso que para nuestra mente, nunca es tarde para ser Forlán.
